Ремесло Бизнес Моделирования

В нулевые годы текущего столетия ряд известных зарубежных специалистов выдвинул концепцию «племенного лидерства». Особо следует отметить работы трёх авторов: Йеспера Кунде, Дэвида Логана и Сета Година.

Книга датского консультанта по маркетингу и менеджменту Йеспера Кунде (Jesper Kunde) «Now or Never» вышла в Великобритании в 2002 году. Через шесть лет Дэвид Логан (David Logan) — сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании CultureSync — опубликовал в США в соавторстве с Джоном Кингом (John King) и Холли Фишер-Райт (Halee Fischer-Wright) книгу «Управлять племенами: Эффективное использование естественных групп для создания процветающей организации (Tribal Leadership)». В том же 2008 году вышла книга известного американского автора Сета Година (Seth Godin) «Tribes: We Need You to Lead Us». Книга Кунде под названием «Уникальность теперь… или никогда. Книга о корпоративной религии» была издана на русском языке в издательстве «Стокгольмская школа экономики» в 2005 году, а книгу Година под названием «Лидер есть в каждом. Племена в эпоху социальных сетей» в 2012 году выпустило издательство «Альпина Бизнес Букс».…

«Мышеловка» — это не только пьеса, поставленная датским принцем Гамлетом для устыжения дяди-короля Клавдия и матери-королевы Гертруды, но и стратегия бизнеса (точное название «улучшенная мышеловка»), суть которой сводится к лозунгу «улучшите конструкцию мышеловки, и люди к вам потянутся». Модель «улучшенной мышеловки» основана на предположении, что люди принимают решения о покупке, ориентируясь исключительно на материальные свойства товаров.

В своё время в экономической литературе была сформулирована концепция совершенствования продукта (product concept) или продукто-ориентированности, в соответствии с которой многие компании сосредоточили внимание на внедрении новых продуктов и их постоянном совершенствовании в ущерб изучению потребителей, их поведения и реальных потребностей.

В бизнес-сообществе сложилось устойчивое мнение, что если у компании получится предложить рынку новый продукт с улучшенными свойствами («усовершенствовать мышеловку»), то клиенты сами найдут к ней дорогу. В основу этого утверждения легла не сохранившаяся в точном виде цитата Ральфа Уолдо Эмерсона — интеллектуала XIX века. В литературе приводятся различные варианты его высказывания, например, «если человек может написать лучшую книгу, провести лучшую проповедь или построить мышеловку, которая будет лучше, чем у его соседа, мир проложит дорогу к его жилищу, даже если он поселится в дремучем лесу».…

На сайте журнала Harvard Business Review опубликована статья старшего редактора издания Андреи Ованс (Andrea Ovans) «Что такое бизнес-модель?». Автор даёт ретроспективу появления и развития термина «бизнес-модель» в специальной литературе, преимущественно на страницах Harvard Business Review. Мы приводим фрагменты этой статьи:

В книге «The New, New Thing» (Новейшая новинка. История Силиконовой долины — М.: Олимп-Бизнес, 2004) Майкл Льюис (Michael Lewis) относит понятие бизнес-модель к искусствоведческим терминам. Когда люди рассуждают об искусстве, они зачастую «могут понять, где искусство» (в особенности, если оно представлено замечательно прекрасными или ужасными образцами), но не могут дать его определение. Это не так уж удивительно, ведь определение термина зависит от его употребления.

Так, Льюис предлагает наипростейшую дефиницию: «Это выражение означает попросту то, как вы планируете делать деньги». Тем самым он выводит на чистую воду аферу доткомов — сейчас-то мы понимаем, что это был мыльный пузырь, но Льюис, писавший эту книгу осенью 1999 года, когда интернет-компании были на подъеме, проявил чудеса предвидения.…

Тему включения социально-ориентированных бизнес-практик (концепции корпоративной социальной ответственности, корпоративного устойчивого развития и другие) в архитектуру бизнес-моделей продолжили австралийские специалисты в области стратегического управления Джейн Кокбёрн (Jane Cockburn), Фил Престон (Phil Preston) и Аллан Райан (Allan Ryan).

Идеологическую основу предложеннй ими бизнес-модели составила концепция «общей ценности /общих ценностей» (Shared Value) Майкла Портера (Michael E. Porter) и Марка Крамера (Mark R. Kramer). Отметим, что в отдельных источниках встречается перевод термина shared value как «общественная ценность» и «разделяемая ценность», но определение «общая ценность» получило наибольшее распространение в отечественной деловой литературе.

По мнению авторов, «концепцию общей ценности можно определить как политики и операционные практики, которые усиливают конкурентоспособность конкретной компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия существования тех конкретных сообществ, в которых она работает». Указанные бизнес-практики, составляющие содержание реальной бизнес-деятельности компании, которая полностью соответствует общим ценностям, как самого бизнеса, так и остальной части общества, должны быть не нагрузкой на бизнес, но главным содержанием повседневной деятельности компаний.…

Автором ещё одной целостной концепции универсальной бизнес-модели является соучредитель и председатель правления авторитетной американской консалтинговой компании «Innosight» Марк В. Джонсон (Mark W. Johnson). Используя в качестве теоретической базы идеи и подходы «дилеммы инноватора» Клэйтона М. Кристенсена (Clayton M. Christensen), «стратегии голубого океана» У. Чан Кима (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne), а также «канвы бизнес-модели» Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), автор анализирует взаимосвязь результатов инновационного развития компаний с изменениями принятых в них бизнес-моделей, рассматривает их структуру и предлагает свой вариант шаблона бизнес-модели, названный им Four-Box Business model framework.

Свои идеи Джонсон отразил в книге «В поисках незанятого пространства: Внедрение инновационных бизнес-моделей», а также в статье «Reinventing Your Business Model», написанной совместно с профессором Кристенсоном и сопрезидентом SAP AG Хеннингом Кагерманом (Henning Kagermann). В России были опубликованы два перевода этой статьи — в русскоязычной версии журнала «Harvard Business Review» ⁽¹⁾ и в журнале «Менеджмент инноваций» Издательского дома Гребенников ⁽²⁾.…

Российский бизнес-тренер и коуч Наталья Гульческая совместно с коллегами по коуч-студии LevelUP предложила свой вариант канвы бизнес-модели стартапа, который назвала просто «Шаблон бизнес-модели».

Шаблон представляет собой расширенную версию канвы бизнес-модели Александра Остьервальдера и Ива Пинье, дополненную компонентами канвы бережливого стартапа Эша Маурья и элементами Модели развития потребителей (Customer development) Стива Бланка. Поэтому позволим себе назвать предложенный инструмент канвой бизнес-модели «клиенторазвивающего» стартапа.

Автор включила в свою модель пятнадцать компонентов. Девять из них содержательно и архитектурно представляют собой классическую модель Остервальдера и Пинье в редакции русскоязычного издания труда указанных авторов. Мы приводим названия этих компонентов в нашей традиционной редакции: Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer relationship), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure).

Из модели лин-канвы Эша Маурья были использованы компоненты: «Проблемы» (Problem), «Решения» (Solution), «Метрики» (Key Metrics) и «Фора» (Unfair Advantage).…

Оригинальное графическое решение шаблона бизнес-модели стартапа предложили российские Agile-коучи Сергей Дмитриев, Алексей Пикулев и Илья Павличенко. Модель, которую они назвали «Бизнес-Дартс», представляет канву бизнес-модели как традиционную круглую мишень для игры в дартс с изображением разделенных на четыре части концентрических кругов, каждый из которых соответствует определенному компоненту бизнес-модели.

Поводом для разработки своей версии модели стали претензии авторов к структуре классических шаблонов бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также Эша Маурья (Ash Maurya). По их мнению, в этих шаблонах визуально не очевидны связи между компонентами, расположенными в разных частях канвы. Еще одним важным возражением стало выделение компонента «Ключевые метрики» в качестве единого и отдельного блока модели, поскольку, по мнению Дмитриева и его коллег, каждый компонент шаблона бизнес-модели должен содержать присущие ему метрики. Поэтому они поставили цель изменить канву таким образом, чтобы ее архитектура была «более логичной визуально и позволяла эффективно работать с метриками».

В процессе работы авторы отказались от многих компонентов, а некоторые из них, близкие по смыслу, объединили.…

Испанский специалист в области стартап-бизнеса Йорди Пуигделливол (Jordi Puigdellívol) предложил свой вариант блюпринта бизнес-модели, который он назвал Business Model SCOPE.  Термин Scope широко употребляется в англоязычных источниках и не имеет очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте различных отраслей и концепций управления, например, управления проектами, бизнес-анализа, бизнес-инжиниринга и других.

Например, в сфере бизнес-анализа этот термин переводится как «рамки» и понимается как «область, которая относится к отдельно взятому виду деятельности или теме». В управлении проектами даётся несколько толкований: «содержание и границы проекта», «содержание проекта и объём работ», «предметная область» и «цели проекта». Таким образом, термин Scope можно трактовать как некую предметную область, ограниченную заданными рамками, а саму бизнес-модель SCOPE условно назвать «рамочной» моделью.

При этом важно не путать её с набирающей популярность моделью английского маркетолога Джона Вебба (John Webb) SCOPE Planning Model, в которой SCOPE  представляет собой аббревиатуру от  терминов: Situation (Ситуация), Core competencies (Ключевые компетенции), Obstacles (Препятствия), Prospects (Перспективы) и Expectations (Ожидания). …

В предыдущем посте мы проанализировали первый из заявленных к рассмотрению блюпринтов бизнес-модели, предложенных английским бизнес-консультантом Бобом Аполло (Bob Apollo). Второй шаблон, названный The One-Page Business Model, включает двенадцать компонентов. Восемь из них уже были использованы автором при разработке первого блюпринта бизнес-модели, поэтому мы не будем на них останавливаться.

Это такие компоненты как «Проблемы потребителей» (The issues you address), «Целевые группы потребителей» (Ideal prospect profile), «Основные заинтересованные лица» (Key stakeholders), «Конкуренция и Альтернативные предложения» (Competition and alternative options), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Your unfair advantage), «Потоки доходов» (Key sources of revenue), а также «Структура затрат» (Customer acquisition and retention costs) в редакции «расходы на привлечение и удержание клиентов» и «Тренды и Инициирующие события» (Catalysts for change) в редакции «катализаторы изменений». Блок «Ключевые компетенции» (Your key capabilities) также хорошо нам знаком по канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur),. Поэтому рассмотрим подробнее новые компоненты: «Определение сферы воздействия на покупателя» (Identifying the BuyerSphere), «Стратегия «Верх Воронки» (Top-of-Funnel Strategy) и «Стратегия «Низ Воронки» (Bottom-of-Funnel Strategy).…

К категории «блюпринтов бизнес-модели» мы отнесём и два шаблона, предложенные английским бизнес-консультантом Бобом Аполло (Bob Apollo), основателем и руководителем консалтинговой компании «Inflexion-Point Strategy Partners Limited». Оба шаблона бизнес-моделей разработаны специально для высокотехнологических компаний, работающих на В2В-рынке, они близки идеологически, но отличаются друг от друга структурно.

Структура блюпринта первой бизнес-модели, названного разработчиками без затей «Business model framework», включает тринадцать компонентов, с десятью из которых мы знакомы по рассмотренным ранее моделям.

Так, несмотря на изменение автором титулов компонентов «Целевые группы потребителей» (Ideal customers), «Структура затрат» (Costs of sаle) и «Потоки доходов» (Source of revenues), их содержание полностью соответствует классической канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), поэтому мы приводим их названия в классической редакции, а не используем прямой перевод: «идеальные клиенты», «структура затрат на продвижение» и «источники доходов». Четыре других компонента — «Проблемы потребителей» (The Problems you solve), «Решения (проблем потребителей)» (Solution), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Unfair advantage) и «Ключевые метрики» (Key metrics) – мы рассматривали при анализе бизнес-модели бережливого стартапа Эша Маурья (Ash Maurya), а блок «Альтернативные предложения» (Alternative options) при анализе канвы бизнес-модели Брайана Гладштейна (Brian Gladstein).…