В предыдущем посте мы проанализировали первый из заявленных к рассмотрению блюпринтов бизнес-модели, предложенных английским бизнес-консультантом Бобом Аполло (Bob Apollo). Второй шаблон, названный The One-Page Business Model, включает двенадцать компонентов. Восемь из них уже были использованы автором при разработке первого блюпринта бизнес-модели, поэтому мы не будем на них останавливаться.

Блюпринт БМ Боба Аполло (2)Это такие компоненты как «Проблемы потребителей» (The issues you address), «Целевые группы потребителей» (Ideal prospect profile), «Основные заинтересованные лица» (Key stakeholders), «Конкуренция и Альтернативные предложения» (Competition and alternative options), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Your unfair advantage), «Потоки доходов» (Key sources of revenue), а также «Структура затрат» (Customer acquisition and retention costs) в редакции «расходы на привлечение и удержание клиентов» и «Тренды и Инициирующие события» (Catalysts for change) в редакции «катализаторы изменений». Блок «Ключевые компетенции» (Your key capabilities) также хорошо нам знаком по канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur),. Поэтому рассмотрим подробнее новые компоненты: «Определение сферы воздействия на покупателя» (Identifying the BuyerSphere), «Стратегия «Верх Воронки» (Top-of-Funnel Strategy) и «Стратегия «Низ Воронки» (Bottom-of-Funnel Strategy).

Под «Сферой воздействия на покупателя» понимается вся совокупность источников и каналов информации, которые влияют на его поведение и принятие решений о покупках. Ранее потребители были ограничены непосредственно личной сетью контактов. Сегодняшние покупатели, подключенные к интернету и социальным сетям, имеют практически неограниченный доступ к ресурсам, которые позволяют им лучше понять последствия проблем, с которыми они сталкиваются, а также помочь в выборе вариантов решений. При этом не все источники информации имеют для потребителей одинаковый вес, поэтому важно понять, кому доверяют клиенты компании. Как правило, потенциальные клиенты имеют несколько надежных источников информации: это могут быть сотрудники, деловые партнеры, коллеги по профессии, а также профессиональные объединения, отраслевые аналитики, журналы и журналисты. Все чаще, это могут быть социальные сети и другие интернет-источники. Способность компании идентифицировать эти источники информации, и сделать так, чтобы они отражали положительные качества самой организации и предлагаемых ею решений, может значительно повысить шансы быть замеченными потенциальными клиентами уже при начале поиска ими решений. Таким образом, с известной долей допущения можно констатировать, что данный компонент содержательно близок известному нам компоненту «Каналы продвижения».

Компоненты «Стратегия «Верх Воронки» и «Стратегия «Низ Воронки» разделяют стратегии в области маркетинга и продаж на два основных этапа: действия «вверху воронки», которые компания предпринимает для привлечения и квалификации потенциальных клиентов, а также действия «внизу воронки», которые предпринимаются, чтобы преобразить эти возможности продаж в реальных клиентов. Автор рекомендует описать существующий в компании процесс продажи, чтобы сравнить, насколько он совпадает с типичным процессом покупки потенциальных клиентов, и убедиться, что этот процесс понят и принят структурами маркетинга и продаж. Кроме того, предлагается документально зафиксировать соглашение между этими структурами о том, что понимается под определением «Квалифицированная возможность продажи» (Qualified sales opportunity), чтобы избежать неэффективных затрат маркетинговых ресурсов.

Для наполнения данных компонентов предлагается ответить на следующие вопросы:

  • Какие маркетинговые каналы и инструменты могут быть наиболее эффективными в формировании квалифицированной возможности продаж?
  • Какова стратегия преобразования квалифицированной возможности продаж в реальных клиентов?
  • Какие меры необходимо предпринять, чтобы сократить процесс покупки, увеличить объем продаж и сократить количество случаев отказов от покупки?
  • Хорошим дополнением к этой информации могут стать ответы на вопросы, полученные при работе над блоком «Основные затраты на привлечение и удержание клиентов», также представляющему интерес в контексте нашего исследования:
  • Какие основные затраты несёт компания, связанные с привлечением, удержанием и развитием клиентов?
  • Сколько времени занимает в среднем достижение точки безубыточности для каждого нового клиента?
  • Какие меры необходимо предпринять, чтобы снизить стоимость приобретения новых клиентов?
  • Какие существуют возможности, чтобы повысить коэффициент конвертации посетителей в покупателей?

По мнению Боба Аполло, предлагаемая структура шаблона бизнес-модели позволяет максимально сконцентрироваться на задачах, связанных с управлением клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 5)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №4