В специальной литературе отмечается, что «концепция управления цепями поставок объединяет в себе задачи логистики (минимизация затрат в логистической цепи) и операционного менеджмента (эффективное управление запасами и производством), маркетинга (ориентация на создание ценности для клиента) и маркетинга взаимоотношений (взаимодействие с партнерами в цепи поставок), а также иных дисциплин». На наш взгляд в качестве универсального инструмента такого междисциплинарного подхода может быть использована канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). Попытку увязать концепцию шаблона бизнес-модели с концепцией управления цепями поставок предпринял преподаватель Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета Вали Саркиев в статье «Война» цепей поставок», фрагменты которой мы предлагаем вашему вниманию.
Автор анализирует содержание понятия «цепи поставок» (Supply Chain) в контексте концепции «Supply Chain Management (SCM)». Графически схему SCM можно изобразить следующим образом: поставщики продают товар производителям, те в свою очередь – оптовикам, оптовики – дистрибьюторам, дистрибьюторы – ритейлерам, ритейлеры – непосредственно клиентам (конечным потребителям), а конечные потребители – это основной рынок сбыта.
Автор рассматривает две схемы: «как есть» и «как может быть», – на примере FMCG-отрасли, в частности скоропортящихся продуктов питания, так как это одна из сложных отраслей SCM. Описание схемы цепей поставок «как есть» автор даёт полностью, без глубокого анализа, так как в этом нет необходимости, однако в статье дан также полный анализ схеме «как может быть». Ответом на вопрос: почему «как может быть», а не «как должно быть», является тот факт, что в статье рассматривается лишь один из способов оптимизации цепей поставок, то есть возможны и другие варианты оптимизации.
Схема цепей поставок «Как есть»
В настоящее время схема SCM более чем понятна; есть поставщики, которые поставляют товар производителям, есть производители, которые поставляют товар оптовикам, и так далее до конечного клиента, будь то B2B или B2C. Схема достаточно проста. Необходимо учитывать, что механизм движения цепей поставок приводится в действие при наличии спроса, т.е. без спроса наша цепь поставок будет простаивать. Также следует понимать, что спрос идет от конечного потребителя. Если, допустим, конечные потребители не будут покупать/потреблять клубнику, то, естественно, не будет ритейлеров, которые будут продавать клубнику, а соответственно, ее закупать. Оптовики не будут заказывать ее производителям (крупным трейдерам), те в свою очередь не будут закупать ее у фермеров. В итоге фермер перейдет на другой, пользующийся большей популярностью продукт. Также необходимо учитывать, что появление спроса обусловливает появление предложения, а предложение – это товар (в нашем случае), который необходимо доставить конечному потребителю. Здесь также все ясно. Третий аспект, который необходимо учитывать – движение денежных масс от конечного потребителя к начальному поставщику.
Из рисунка 2 следует, что спрос направлен от конечного потребителя к начальному поставщику, а движение продукции – в обратную сторону. Но, описывая цепь поставок, необходимо учитывать и цепочку создания стоимости, которая будет рассмотрена ниже. Для начала необходимо понять, что у каждой цепи поставок есть входная цена и выходная.
Пример. Допустим, в России конечный потребитель покупает клубнику, выращенную в Южной Америке, по 100 руб. за 1 кг. Если при этом проанализировать всю структуру издержек на каждом этапе, то можно увидеть, что в Голландии клубнику купили по 50 руб./кг, а голландцы купили за 30 руб./кг у трейдеров, те в свою очередь купили ее по 15 руб./кг у фермеров. То есть каждое звено в цепи поставок добавляет стоимость (но не ценность) к предыдущей цене. Получается, что у нас входная цена – 15 руб./кг, а выходная – 100 руб./кг.
Из описанного выше примера видно, что ритейлер, покупая товар у дистрибьютора, хочет максимально снизить цену, а для снижения цены либо для определения условий сотрудничества необходимо провести переговоры и оптимизировать закупочную цену. Иными словами, между участниками цепей поставок проходят торги по цене и условиям поставки, и так в каждом звене (рис. 3).
Схему, представленную на рис. 3, можно назвать неполной, так как она описывает только схему цепей поставок, но не показывает саму ее структуру. Если мы говорим о купле-продаже товара от одного звена цепи поставок к другому, мы не учитываем конкуренцию на рынке. У каждого звена цепи поставок есть несколько потребителей, и так до конечного потребителя. Схематично это показано на рисунке 4.
Исходя из представленной выше схемы видно, что у каждого звена-поставщика есть несколько звеньев-потребителей и у каждого звена-потребителя есть несколько звеньев-поставщиков. В бизнесе потребитель диктует условия (если поставщик не является обладателем эксклюзивных прав на ту или иную продукцию) по цене и условиям сотрудничества. Однако необходимо учитывать, что условие цепи поставок диктует рынок сбыта. Ритейлеры находятся в равных условиях перед рынком сбыта, и зачастую конкуренция между ними сводится к банальному демпингу цен либо улучшению условий сотрудничества (отсрочка платежа, кредитная линия, бесплатная доставка и т.д.). Ритейлеры являются потребителями для дистрибьюторов, у них наблюдается аналогичная конкуренция в ценовой политике, и так продолжается до начала цепи поставок. Иными словами, идет конкуренция между звеньями в цепи поставок.
Пример. В Москве множество сетевых магазинов и кафетериев, в качестве примера рассмотрим, пожалуй, самую известную сеть кафетериев «Шоколадница». В «Шоколадницу» поставляется товар от нескольких поставщиков Москвы. Критерием отбора поставщика является цена. Каждый понедельник проводятся торги между поставщиками и отбирается товар, имеющий более низкую цену. Например, поставщик № 1 имеет меньшую цену на ягоды, поставщик № 2 – на цитрусовые, поставщик № 3 – на салаты. Соответственно, закупщики «Шоколадницы» покупают у поставщика № 1 ягоды, у поставщика № 2 – цитрусовые, у поставщика № 3 – салаты. Это простая схема торгов. Чтобы иметь возможность предложить меньшую цену «Шоколаднице», поставщики проводят аналогичные торги со своими поставщиками, находящимися в Голландии, те в свою очередь – со своими поставщиками (владельцами трейдинговых компаний), а те – с фермерами. В итоге больше всего страдают поставщики первого уровня (или начальные поставщики).
Описанный выше пример показывает, насколько сложна область FMCG, так как требуется постоянный мониторинг цен поставщиков. Идет не просто конкуренция, а «война» между звеньями в цепи поставок.
Схематично описанный пример можно изобразить следующим образом (рис. 5):
Примечание: красным шрифтом выделено снижение цены, т.е. цена на продукцию, запрашиваемая у поставщика потребителем.
Необходимо понимать, что каждое звено цепи поставок является при этом обособленным бизнесом, который закупает продукцию, трансформирует и продает (данная схема «вход –трансформация – выход» пришла из операционного менеджмента), т.е. ритейлер закупает товар у оптовика, делит его на более мелкие партии и продает своим клиентам.
В этой связи автор предлагает использовать Канву бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье. По его оценке данная модель позволяет структурировать бизнес, определив, какой продукт предлагается, кто будет основным его потребителем, какие ресурсы для этого необходимы и кто будет выступать в качестве основных партнеров бизнеса. Также из рисунка 5 следует, что каждое звено в цепи поставок имеет свою бизнес-модель и озабоченно определением сегмента рынка.
Но для достижения конечной цели данной статьи необходимо вернуться назад. Одним из способов оптимизации цены является интеграция участников цепей поставок, как это изображено на рис. 6. Поставщики, производители, оптовики, дистрибьюторы, ритейлеры начинают работать как единый организм, совместно, и получают конкурентное преимущество, так как поставщик знает, по какой цене ритейлер должен продать товар, чтобы иметь конкурентное преимущество, также это знают производитель, оптовик и дистрибьютор, и каждый из них заинтересован в стабильной (возможно, меньшей) прибыли, нежели в краткосрочной (но большой).
Для того чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке сбыта, все участники цепи поставок должны интегрироваться в единую систему. Но интеграция участников цепей поставок – процесс очень сложный, и основная проблема, возникающая при этом, – недоверие, т.е. нежелание раскрывать информацию о себе. Иными словами, это вопрос не IT, а понимания бизнеса; именно понимание бизнеса и бизнес-моделирования сможет объединить всех участников цепей поставок воедино, что будет показано во второй части статьи при анализе направления «как может быть».
Продолжение статьи читайте здесь.
Саркиев, Вали. «Война» цепей поставок // Логистика. — 2014. — № 5
