Ремесло Бизнес Моделирования

Примером бизнес-модели с ярко выраженной демонстрацией корпоративных ценностей может служить вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, предложенный основателями австралийской консалтинговой компании DNAsoc (DNA of Sustainable Organizations and Communities) Богданом Дарнота (Bohdan Durnota) и Питером Аугтоном (Peter Aughton).

В качестве идеологической базы канвы, которую они назвали Lean TBL Business Canvas, были использованы модели Александра Остервальдера и Эша Маурья, а также теории стэйкхолдеров (stakeholder theory), корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility) и устойчивого развития бизнеса (sustainable development).

Автором теории заинтересованных сторон является американский специалист в области стратегического управления Роберт Фриман (Robert E. Freeman), который в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» не только представил наиболее полную и универсальную трактовку понятия стейкхолдеров как совокупности индивидуумов, групп или организаций, которые оказывая существенное влияние на принимаемые компанией решения, в то же время испытывают влияние компании и принятых ей решений на себе, но и предложил принципиально иной взгляд на природу бизнеса и его целевое предназначение. Согласно его утверждению, приоритетной установкой руководства любой компании должна стать максимальная ориентация на удовлетворение интересов всех категорий заинтересованных сторон посредством достижения собственных организационных целей.

Концепция корпоративной социальной ответственности была сформулирована в 1992 г. на всемирном саммите в Рио-де-Жанейро, когда ряд транснациональных компаний, объединившихся под названием Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (World Business Council for Sustainable Development), смогли предложить программу саморегулирования бизнеса. В соответствии с этой программой, частным компаниям предлагалось по собственной инициативе более активно включиться в достижение «общественных целей» и вести бизнес с учетом интересов различных заинтересованных сторон, чтобы совместными усилиями достигать заявленной цели устойчивого развития. Под устойчивым развитием здесь понимается такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Таким образом, принимая эту концепцию, компании на практике расширяют свои рамки с «здесь и сейчас» (here and now) до «сейчас и потом» (there and then).

Интеграцией ценностей устойчивого развития на корпоративный уровень стала концепция корпоративной устойчивости. Ее автором стал британский специалист Джон Элкингтон (John Elkington), который ввел понятие «тройного (триединого) итога» (triple bottom line; TBL), согласно которому предприниматели и менеджмент компаний должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но и социальные и экологические результаты деятельности компании[i]. В рамках своей концепции Элкингтон предложил модель 3P — people, planet, profit (люди, планета, прибыль), которая предполагает ведение бизнеса с учетом потребностей общества, бережное отношение к окружающей среде и при этом сохранение достаточного уровня прибыли. Автор настаивает на рассмотрении целей развития бизнеса строго в указанной последовательности приоритетов, при этом он исходит из признания постоянного симбиоза всех трех элементов, когда развитие одного из них приводит к развитию остальных элементов модели. На сегодняшний день принципы корпоративной устойчивости вошли в стандарты корпоративной отчетности многих крупнейших компаний и, как мы видим, учитываются и при разработке бизнес-моделей.

Канва Данота и Аугтона включает известные компоненты моделей Остервальдера и Маурья: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments), «Каналы продвижения» (Channels), «Ключевые процессы» (Key Activities), «Проблемы потребителей» (Problem), «Альтернативные предложения» (Existing Alternatives), «Решения» (Solution), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Unfair Advantage), «Ключевые метрики» (Key Metrics), «Структура затрат» (Use Money или Costs), «Потоки доходов» (Create Money или Revenue), а также новые элементы: «Ключевые заинтересованные стороны» (Key Stakeholders), «Используемые ресурсы / материальные ценности» (Use Resources / Tangibles), «Используемый социальный / природный капитал» (Use Social / Natural Capital), «Создаваемые ресурсы / материальные ценности» (Create Resources / Tangibles), «Создаваемый социальный / природный капитал» (Create Social / Natural Capital), соответствующие рассмотренной ранее модели TBL.

Авторы группируют компоненты модели по трем укрупненным блокам: «Решение» (Solution), «Стейкхолдеры» (Stakeholders), «Ценности / капитал» (Value / Capital). В блок «Стейкхолдеры» наряду с одноименным компонентом включены целевые группы потребителей и каналы продвижения. Несмотря на то что в соответствии с теорией стейкхолдеров клиенты (потребители) компании возглавляют список ее заинтересованных сторон, авторы выводят их в отдельный компонент. Таким образом, элемент «Ключевые заинтересованные стороны» представляется скорее аналогичным традиционному компоненту «Ключевые партнеры».

Рассмотрим подробнее новые для нас компоненты. Блок «Ценности / капитал» разделен на две части. В левой сгруппированы компоненты, соответствующие потребляемым компанией материальным, социальным, экологическим и финансовым ресурсам, необходимым для создания ценностного предложения, что тождественно расширенному представлению традиционного компонента «Ключевые ресурсы». В правой части сгруппированы компоненты, соответствующие создаваемым компанией материальным и нематериальным ресурсам, что близко по содержанию традиционному компоненту «Ценностное предложение». Логика такого разделения графически поддерживается противопоставлением в архитектуре канвы компонентов «Ключевые заинтересованные стороны» и «Целевые группы потребителей» — соотнося с компонентами инфраструктуры и ценностного предложения.

Блок «Решение» включает компоненты «Проблемы потребителей», «Решения» и «Несправедливое (нерыночное) конкурентное преимущество», фактически полностью следуя логике модели Эша Маурья. А вот при разработке дополнительного блока «Прочие» (Other), Данот и Аугтон от этой логики отступили, включив в него одновременно компоненты «Ключевые процессы» и «Ключевые метрики», тогда как Эш Маурья при разработке своей лин-канвы заменил первый на второй.

Заканчивая анализ канвы Данота и Аугтона, следует констатировать, что модель сконцентрирована на анализе материального, социального и экологического капитала компании, тогда как клиентский блок модели, отработанный в шаблонах Остервальдера и Маурья, остался без изменений.

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

[i] В литературе встречается также перевод «тройного критерия».