Ремесло Бизнес Моделирования

Профессиональный бизнес-дизайнер – директор по дизайну лондонской фирмы IDEO Том Хальме (Tom Hulme) предложил свой вариант канвы бизнес-модели, изменив архитектуру, внутреннюю структуру и названия отдельных компонентов классической канвы Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также логику связей между ними.

Модель Тома Хальме включает следующие компоненты: Целевые группы потребителей (Market segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channel), Модель ценообразования (Pricing model), Партнёры (Partners), Возможности (Capabilities), Затраты (Costs), Стратегия роста (Growth strategy) и Стратегия конкуренции (Competitive strategy). Принципиальным отличием от универсальной модели Остервальдера и Пинье стало включение в структуру модели двух компонентов, касающихся двух направлений стратегии компании: Стратегия роста или развития и Стратегии конкуренции, а также неравноценная, на наш взгляд, замена блока «Потоки доходов» на блок «Модель ценообразования».

Выведем за рамки нашего исследования анализ инфраструктурного блока бизнес-модели Тома Хальме, и рассмотрим, что нового было внесено в её канву с позиций управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Центральное место в структуре данного шаблона модели, как и в оригинале, занимает компонент «Ценностное предложение», задачей наполнения которого является анализ того, как и почему предлагаемая компанией ценность соотносится с потребностями клиентов и в какой мере она их удовлетворяет. Используя традиционный для бизнес-моделирования метод постановки стандартизированных вопросов, автор формулирует два очень важных в контексте нашего исследования вопроса, принципиально отличающихся от предложенных ранее при рассмотрении данного компонента Остервальдером и Пинье:

• Насколько можно упростить ценностное предложение, чтобы сделать его более привлекательным и доступным для большего числа потребителей?
• Насколько можно упростить условия покупки, например, за счёт предложения на условиях отсрочки или рассрочки платежа, чтобы сделать его более привлекательным и доступным в кратчайшие сроки для большего числа потребителей?

Как мы видим, абсолютным приоритетом для Тома Хальме является количественный рост клиентской базы, пусть даже в ущерб её качественной составляющей, непосредственно влияющей на доходность бизнеса. На наш взгляд, эта методическая ошибка вызвана той самой необоснованной рокировкой компонентов «Потоки доходов» и «Модель ценообразования», на которую мы указывали выше. Напомним, что Александр Остервальдер и Ив Пинье концентрировали внимание не только на вопросе «для кого компания создаёт ценностное предложение?», но и на вопросе «какие клиенты для неё наиболее важны?». Последнее Хальме как раз полностью упустил из виду.

На наш взгляд, реальной возможностью избежать указанной методической ошибки, является обязательная разработка компанией Профиля Идеального Покупателя (Ideal Customer Profile) для каждой продуктовой группы и каждого канала продаж. Профиль Идеального Покупателя – это формализованное представление об идеальном заказчике, который получит наибольшую пользу от продуктов/услуг компании в обмен на соответствующее место в клиентском портфеле. В основе профилирования лежит список характеристик:

• бюджет: сколько денег может быть получено в результате конвертации потенциального покупателя в покупателя, то есть совершения сделки;
• временные рамки: за какой срок будут пройдены все необходимо достаточные этапы конвертации потенциального покупателя на пути к сделке;
• продукт: какой набор продуктов/услуг может быть предложен за эти деньги и в эти временные рамки.

Кроме того, в качестве эффективного инструмента квалификации потребителей мы можем порекомендовать методику BANT, разработанную компанией IBM. Аббревиатура BANT означает следующее: «Бюджет» (Budget), «Власть (полномочия)» (Authority), «Потребности» (Needs) и «Временные рамки» (Timeline). Методика охватывает группу уточняющих вопросов, которые помогают определить правильного для бизнеса компании покупателя:

• Имеет ли потенциальный покупатель достаточный бюджет для приобретения ценностного предложения (продукции) компании?
• Определены ли ответственные за процесс закупок и взаимодействует ли компания с ними?
• Правильно ли определена потребность в ценностном предложении?
• Каковы временные рамки для покупки и реализации решения?

Следующий важнейший с позиций клиентинга компонент канвы бизнес модели – это блок, который Том Хальме назвал «Рыночные сегменты» (Market segments), несколько изменив название «Потребительские сегменты» (Customer segments), используемое в базовой модели. Мы будем придерживаться ранее заявленной логике, и будем называть этот компонент «Целевые группы потребителей». При наполнении данного компонента автор предлагает не только зафиксировать, какие группы потребителей получают выгоду от ценностного предложения компании, но и дать прогноз как они будут меняться в будущем. Для этого Хальме предлагает ответить на следующие вопросы-подсказки, аналогичные тем, что ранее сформулировал Гэри Хэмел (Gary Hamel) при рассмотрении компонента «Ключевая стратегия» своей универсальной бизнес-модели:

• Имеются ли другие группы потребителей, с которыми компания не работает, но которые имеют схожие потребности?
• Может ли быть компания быть уверена, что её ценностное предложение и каналы его доставки могут быть востребованы в других сегментах рынка?
• Может ли компания с самого начала определить эти сегменты рынка?

Если следовать рекомендациям Тома Хальме, то наиболее правильным, на наш взгляд, будет разрабатывать два варианта бизнес-модели – фактическую, отражающую реальное положение компании на рынке, и прогнозную, но в целом в контексте управления клиентским портфелем, а именно, для решения задачи поиска и привлечения клиентов, данная идея представляется весьма интересной.

Наибольшим изменениям подвергся следующий компонент из клиентского блока канвы бизнес-модели, а именно «Каналы продвижения». По мнению автора, в этом компоненте должны быть рассмотрены как каналы дистрибуции, так и каналы маркетинговых коммуникаций. Фактически Хальме объединяет в одном компоненте блоки «Каналы продвижения» и «Технологии клиентских отношений». Среди интересующих нас с позиций клиентинга наводящих вопросов, сформулированных им для данного компонента бизнес-модели, выделим следующие.

Для каналов дистрибуции:

• Может ли компания обеспечить себя несколькими каналами сбыта?
• Может ли компания отслеживать платформы потребления различных групп потребителей, какая из платформ растет быстрее?

Для каналов маркетинговых коммуникаций:

• Может ли компания использовать денежные средства (призовой фонд) для вовлечения клиентов в развитие её бренда?
• Может ли компания внедрять дополнительные премиальные услуги для самых верных клиентов?
• Может ли компания определить, какие организации и частные лица являются авторитетом для её целевых клиентов и привлечь их для продвижения её бренда?

Ответы на поставленные вопросы должны помочь компании в разработке и реализации будущей программы повышения лояльности клиентов.

Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4

Продолжение статьи смотрите здесь.