Известная на рынке бизнес-дизайна немецкая консалтинговая компания «Orange Hills GmbH» и её управляющий директор Бернард Долль (Bernhard Doll) являются заметными пропагандистами классической канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также её модификации, предложенной Томом Хальме (Tom Hulme).
Вместе с тем, Долль вынес на обсуждение сообщества бизнес-модельеров довольно необычный вариант канвы, в которую наряду с традиционными компонентами «Предложение» (Offering), «Целевые группы потребителей» (Target Customer), «Ключевые ресурсы» (Key resources), «Ключевые процессы» (Key processes), «Структура затрат» (Cost structure) и «Модель доходов» (Revenue model) включил новые блоки: «Работа, которая должна быть сделана» (Job to be done), «Лежащая в основе магия/технология» (Underlying magic), «Модель валовой прибыли» (Margin model), и «Скорость оборота ресурсов» (Resource velocity).

Элементы «Модель валовой прибыли» и «Скорость оборота ресурсов» наряду с компонентами «Структура затрат» и «Модель доходов», составляют содержание блока «Формула прибыли», который автор определённо позаимствовал из универсальной бизнес-модели Марка Джонсона (Mark Johnson).
Компонент «Работа, которая должна быть сделана» мы уже рассмотрели при анализе канвы Рафаля Колоджия (Rafa? Ko?odziej). Поэтому сконцентрируемся на весьма интересном и необычном для шаблонов бизнес-моделей компоненте «Лежащая в основе магия/технология». В литературе также встречаются определения «Особая магия» и «Магические отличия». Само это понятие внёс в научный оборот Гай Кавасаки (Guy Kawasaki), известный специалист в области высоко-технологичных стартапов, автор концепции «евангелизма» в бизнесе. Рассуждая о необходимости разработки бизнес-модели компании Кавасаки определяет три ключевых с его точки зрения и забавных на наш взгляд пункта в этом процессе:

  • Будьте конкретными. Нужна конкретная бизнес-модель. Вопросы, которые вы должны задать себе: Кто мой клиент? Как мне достать мои деньги из его кошелька? Это ваши деньги в его кошельке, как вы их достанете? Вот в чем вопрос.
  • Будьте проще. Я надеюсь, у вас есть инновации в технологиях, продуктах, услугах, во всех этих хороших вещах. Но не вводите инновации в бизнес-модели, не надо. Если вы верите, что это стоит вам доллар, и вы продадите это за 5 долларов, и ваша валовая маржа будет 20%, вы будете успешными. Будьте проще.
  • Спросите женщин о вашей бизнес-модели. Я уверен, вам не нужно тратить свое время, спрашивая мужчин о бизнес-моделях и бизнес-идеях. Я думаю это потому, что у мужчин есть фундаментальный генетический поток, у нас есть ген убийцы. Во многом этот ген убийцы был подавлен обществом. Одно из мест, где он не был подавлен – бизнес. Это социально приемлемо – хотеть убить конкуренцию. У женщин этого нет. Так что когда придете к идее для бизнес-модели, спросите женщину, не тратьте свое время, спрашивая мужчин.

Итак «Магические отличия», что это такое? Согласно Кавасаки это «технология, магическое зелье или волшебная формула, составляющие секрет успеха продукта или услуги компании», то, что обычно скрыто от внешнего наблюдателя и в большинстве случаев не выносится компаниями за двери их внутренней кухни. Так вот, Гай Кавасаки, а вслед за ним и Бернард Долль предлагают не бояться демонстрировать это «магическое зелье» (отличительное качество) потребителям, наоборот, стараться сделать упор на тех деталях технологии и/или процесса создания компанией ценности, которые наиболее существенны для потребителей. Кавасаки несомненно склонен рассматривать этот элемент преимущественно с позиций прикладного использования для подготовки презентаций для потребителей (Правило 10 слайдов Гая Кавасаки), что касается Доля, то включив эту категорию в качестве самостоятельного компонента канвы бизнес-модели наряду с «Ключевые ресурсы» и «Ключевые процессы», он призывает выделить из них «самые ключевые», поскольку именно они составляет реальное конкурентное преимущество компании и делает её ценностное предложение действительно ценным в глазах потребителей.

Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4