Один из ведущих отечественных экспертов в области теории управления Алексей Васильевич Мурзинов опубликовал на страницах своего сайта критический разбор статьи сотрудников Гарвардской школы бизнеса Клейтона М. Кристенсена (Clayton M. Christensen), Томаса Бартмана (Thomas Bartman) и Дерека ван Бевера (Derek van Bever) «The Hard Truth About Business Model Innovation». По мнению автора, «данная статья идёт не совсем «в ногу» с остальными статьями на тему инновации бизнес-модели», что, собственно, и вызывает интерес.
Отметим, что в статье говориться о модели «Business Model Innovation Framework», уже известной российским специалистам по ряду публикаций в журналах Издательского дома Гребенников.1, 2 Предлагаем читательскому вниманию аналитический материал А.В. Мурзинова с его комментариями и выводами:
«…Как правило, на модель бизнеса смотрят как на нечто застывшее. Однако стартап, если он не загнулся, то превращается в зрелый бизнес, а зрелый бизнес либо развивается, либо стареет. Естественно предположить, что бизнес модель должна при этом изменяться. Однако авторы решили оставить в стороне предположения и догадки и провели исследования. В течение двух лет углубленного исследования, они провели оценку реализации 26 инновационных бизнес-моделей от идеи до успешной реализации или неудачи. Исследование выявило 10 неудачных и 16 успешных стартапов. При наблюдении за этими проектами контролировалось два десятка показателей, которые должны были выявить закономерности, связанные с успехом и неудачей.
Выяснено, что инновационная бизнес-модель не является атрибутом только новатора, бизнес-модели развиваются через предсказуемые стадии с течением времени. В рамках данного исследования авторы использовали подход к бизнес-моделям, развитый в Гарвардской бизнес-школе. Этот подход включает модель из четырех элементов (см. рис. 1):
Ценностное предложение для клиентов. Продукт, который должен быть создан в организации;
Ресурсы. Традиционно, это материальные, нематериальные и человеческие ресурсы;
Процессы, которые компания использует для преобразования сырья в готовую продукцию или услуги;
Формула прибыли, которая определяет финансовые показатели, необходимые для достижения привлекательного возврата средств для инвестора.
В совокупности, ресурсы и процессы организации определяют способность компании создавать продукт. В то время как ценностное предложение и формула прибыли характеризуют приоритеты компании, т.е. определяют, что она делает, и почему.
Все элементы взаимозависимы, это показано двунаправленными стрелками. Понимание взаимозависимости элементов в бизнес — модели очень важно, поскольку эта взаимозависимость со временем только растет. В результате бизнес-модели, по самой своей природе не предназначены для изменений, они становятся менее гибкими и более устойчивы к изменениям со временем. Причем усиление взаимозависимости элементов не является намеренным действием менеджмента. Скорее, речь идет о естественных процессах, которые заставляют думать о развитии бизнес-модели во времени как о закономерном и предсказуемом пути во всех случаях. Хотя скорость изменений может отличаться от отрасли к отрасли и других обстоятельств. Эволюция бизнес модели показана на рис. 2.
Как правило, реализация бизнес-модели начинается с создания новой бизнес-единицы, затем проходит ее рост, и в конечном счете бизнес-модель переходит к стадии эффективного функционирования. Каждый этап этого развития требует определенного типа инноваций, создает определенный набор взаимозависимостей в модели, и реагирует на конкретный набор показателей производительности. Это дуга развития характерна практически для любой бизнес-модели (если, конечно, этой бизнес-единице удается пережить все стадии). Рассмотрим каждый из трех этапов.
1.Этап создания. Питер Друкер писал, что цель бизнеса заключается в создании клиента. Именно эта цель характеризует первый этап реализации бизнес-модели. В период создания бизнеса основатели команды, вооружившись идеей, имея некоторое финансирование и амбиции, а иногда и технологии полностью сосредоточены на разработке и реализации предложения для удовлетворения имеющейся неудовлетворенной потребности. Информация, которая в данный момент интересует бизнес-единицу, связана с клиентами и их потребностями, а так же ресурсами для их обеспечения. Язык, который характерен для этой стадии, является языком вопросов, а не ответов. Связь между предложением и ресурсами уже формируется, но остальная часть модели все еще не сформирована. Бизнес процессы еще создаются как повторяющиеся задачи, а ее прибыль носит непостоянный характер. Это дает бизнесу невероятную гибкость, его можно повернуть в ту или иную сторону относительно просто.
2.Этап устойчивого развития инноваций. Если бизнес-подразделению удалось положительно решить вопросы создания и разработать востребованный продукт или услугу, то перед ними вырастают вопросы масштабирования операций для удовлетворения растущего спроса. На данном этапе организация должна стать «хорошо отлаженным механизмом», который обеспечивает поставку продукта или услугу, без сбоев и неоднократно. Особенностью этой стадии являются внедрение укрепляющих инноваций — другими словами, лучшие продукты, по более высоким ценам на текущий целевой рынок. Акцент внимания, конечно, смещается к процессам. Т.е. строительство процессов, что фактически блокирует текущую модель.
3.Этап эффективности. В какой-то момент наступает этап, когда бизнес может обеспечить производительность, превышающую потребности рынка. На данном этапе приоритеты бизнес-единицы смещаются в сторону повышения эффективности, инновации связаны со снижением трудозатрат, материалоемкости и пр. В широком смысле, деятельность инноваций в эффективность включает аутсорсинг, добавление финансовых рычагов, оптимизации процессов и консолидации отрасли для реализации эффекта масштаба. Это неизбежная стадия. С течением времени бизнес-единицы должны стать более эффективными, чтобы оставаться конкурентоспособными, и переход к инновациям в эффективность является естественным результатом развития.
На данном этапе, образно говоря, голос акционеров заглушает голос клиента. Бизнес-единица часто достигает эффективности за счет перехода на модульную структуру, стандартизацию взаимозависимостей между каждым из компонентов бизнес-модели. В конечном итоге это прочно цементирует структуру бизнес-модели в таком виде, как она сложилась. Отклонения от существующей структуры подрывают модульность компонентов и снижает эффективность, поэтому при оценке таких изменений, бизнес будет предпочитать эффективность, а не гибкость.
Последствия
Описанная эволюция бизнес-модели, помогает объяснить, почему большинство попыток изменить состояние существующих бизнес-единиц терпят неудачу. Взаимозависимость элементов бизнес-модели, отсутствие гибкости ограничивают бизнес-единицы существующими рамками и приводят к бесперспективности создания нового бизнеса внутри существующего.
В рамках существующей бизнес-модели реализуются только те инновации, которые соответствуют приоритетам этой стадии. Поэтому ключевой вопрос для руководителей: В какой степени инновационные инициативы совпадают с существующими приоритетами бизнес-модели?
По мере возникновения взаимосвязей между элементами бизнес-модели, способность создавать новые предприятия в рамках существующих бизнес-единиц теряется. Ресурсы и процессы, которые прекрасно работают в оригинальной бизнес-модели только потому, что они были отточены и оптимизированы для достижения приоритетов этой модели.
В статье авторы дополнительно рассматривают вопрос о возможности и целесообразности постановки на поток создания новых инновационных бизнес-моделей и новых рынков для обеспечения корпоративного роста. Пока примеров такого двигателя устойчивого роста авторами на практике не обнаружено. Однако это пока, как считают авторы, превращение единичного события — создания нового бизнеса и новой бизнес -модели — в повторяющийся процесс на корпоративном уровне очень заманчивая идея.
Итого. Мне понравился акцент на Гарвардском подходе к бизнес-моделям. Показалось интересным и логичным вывод о естественном приобретении жёсткости бизнес-модели и бизнес-единицы. Однако при чтении статьи напрашивались некоторые аналогии. А именно:
- с теорией жизненного цикла организации (ЖЦО). Бизнес-модель как велосипед, можно только подрегулировать, смазать, но из прогулочного, гоночный не сделаешь;
- с формированием на корпоративном уровне портфеля бизнес-единиц, существующих на разных стадиях ЖЦО;
- с заявлением Ицхака Адизеса о том, что структура определяет стратегию.
Возможно, эти аналогии и не являются полными, но выводы подозрительно похожи. Что думаете?…»
Действительно, подумать есть о чём…
