Еще один вариант бизнес-модели бережливого стартапа предложил Ихсан Элгин (Ihsan Elgin) — основатель и директор турецкой компании Girisim Fabrikasi— the Fit Startup Factory.
Шаблон, названный им Fit Startup Canvas, базируется на концепциях Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), Стива Бланка (Steven Blank), Эрика Риса (Eric Ries) и Эша Маурьи (Ash Maurya). Отличительной особенностью модели является заложенная в ней функция постоянного контроля взаимной сочетаемости или соответствия ее компонентов (в англоязычной литературе используется термин fit), то есть, другими словами, «гармоничность» структуры модели. Графически это решено включением в архитектуру бизнес-модели специальных элементов, которые по аналогии с рассмотренным ранее шаблоном бизнес-модели Гэри Хэмела (Gary Hamel) назовем «соединительными компонентами».
Нам встречались разные варианты перевода термина fit в рассматриваемом контексте: «сочетание», «соответствие», «соотношение», в том числе и откровенно неудачные, например, в российском издании книги Брента Купера и Патрика Власковица термин Product-Market Fit переведен как «соответствующий маркетинг продукта». Поэтому по возможности будем пользоваться оригинальными терминами.
Осознание задачи поиска и достижения соответствий основных гипотез — клиент, проблема, решение, продукт — реальным потребностям рынка в качестве необходимого условия на каждом этапе создания и развития компании является одной из ключевых идей теории и практики стартапа. Под «поиском и достижением соответствий» следует понимать максимальную «подгонку» под требования целевой аудитории результатов тестирования серии последовательных гипотез: «клиент — проблема» (customer — problem fit), «проблема— решение» (problem — solution fit), «решение — продукт» (solution — product fit) и «продукт — рынок» (product — market fit), при этом достижение финальной точки соответствия продукта рынку является, по мнению Стива Бланка, основным критерием создания повторяемой и масштабируемой бизнес-модели. Некоторые специалисты очень серьезно относятся к набору и последовательности звеньев приведенной цепочки, мы же разделяем точку зрения тех исследователей, которые считают это не принципиальным[i]. На наш взгляд, это замечание справедливо и по отношению к другим возможным сочетаниям.
Вместе с тем каждое такое сочетание как идея имеет своего автора. Например, концепцию product — market fit сформулировал американский предприниматель, инвестор и инженер-программист Марк Андреессен (Marc Andreessen): «Необходимо, чтобы а) продукт компании был реально востребован рынком и б) качество продукта компании удовлетворит рынок». В свою очередь, идея термина достижения соответствия «потребитель — проблема» (customer — problem fit) принадлежит бельгийскому стартап-адвизору Владимиру Благоевичу (Vladimir Blagojevic) и заключается в выявлении правильных проблем правильных потребителей: «Компании нужно найти группу клиентов, которые имеют проблемы, которые компания хотела бы решить». Нам не удалось определить авторство термина problem — solution fit, однако мы склоняемся отдать приоритет Стиву Бланку: «Процесс выявления потребителей — это поиск оптимального соотношения «проблема — решение»: «Сумели ли мы выявить проблему, решения которой ожидает множество людей (или потребность, которую следует удовлетворить)» и «Помогает ли наше решение эффективно решить проблему?». В сущности, выявление потребителей заключается в том, чтобы понять, соответствует ли ценностное предложение стартапа целевому сегменту потребителей».
Канва бизнес-модели Ихсана Элгина включает 15 основных компонентов. Среди них хорошо известные нам по модели Остервальдера и Пинье «Ценностное предложение» (Value Proposition), «Целевые группы потребителей» (Customer Segment), «Каналы продвижения» (Channels), «Ключевые партнеры, процессы и ресурсы» (Key Resources, Activities & Partnerships), «Структура затрат» (Cost Structure) и «Потоки доходов» (Revenue Streams). Из модели Эша Маурья были позаимствованы компоненты «Решение» (MVP), «Альтернативные предложения» (Alternatives), «Несправедливое (нерыночное) конкурентное преимущество» (Unfair Advantage) и «Ключевые метрики» (Key Metrics). Кроме того, в шаблон бизнес-модели включены уже известные нам по моделям Брайана Гладштейна и Рафаля Колоджия элементы «Тип рынка» (Market Type), «Объем рынка» (Market Size) и «Работа, которая должна быть сделана» (Job to be done) .
В качестве инновации был добавлены компоненты «Проблемы и преимущества для потребителя» (Pains & Gains), «Преодоление проблем и создание преимуществ для потребителя» (Pain Relievers & Gain Creators), теоретической базой которых послужила модель «Карта эмпатии» (The Empathy Map) основателя американской компании XPLANE Дейва Грэя (Dave Gray) и дизайнера этой компании Скотта Мэтьюза (Scott Matthew). С позиций управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями эти компоненты представляют особый интерес, поскольку для их наполнения потребуется воспользоваться информацией, полученной непосредственно у потребителей, так называемыми «подсказками потребителей». Отметим, что Александр Остервальдер отнес подсказки потребителей наряду с генерацией идей, визуализацией, прототипированием, сторителлингом и сценариями к основным методам дизайна бизнес-моделей, при этом, по мнению Остервальдера, взгляд с точки зрения потребителя — ключевой принцип дизайна бизнес-модели.
Поскольку эти элементы бизнес-модели встречаются впервые в нашем исследовании, рассмотрим их более подробно.
Компонент «Проблемы и преимущества для потребителя» (дословно Pains & Gains, можно перевести как «боль и пот») следует отнести к клиентской составляющей бизнес-модели. В рамках наполнения компонента требуется дать прогноз, сумеет ли компания перекрыть негативный потребительский опыт, дополнительные расходы и потенциальные риски потребителей ожидаемыми преимуществами (выгодами) от своего ценностного предложения. Соответственно, задачей бизнес-модели является поиск и достижение правильного соотношения между проблемами и преимуществами для потребителя. Помощь в этом может оказать еще одна модель Александра Оcтервальдера и Ива Пинье, которую они назвали «Канва ценностного предложения» (Value Proposition Canvas).
Для определения «Проблем потребителя», Александр Остервальдер предлагает найти ответы на следующие вопросы.
- Что для потребителей (клиентов) компании является слишком затратным (например, требует много времени, стоит слишком дорого, требует значительных усилий)?
- Что заставляет потребителей (клиентов) компании чувствовать себя плохо (например, огорчения, раздражения, вещи, которые вызывают головную боль)?
- Чем имеющиеся на рынке альтернативные решения не устраивают потребителей (клиентов) компании (например, отсутствие конкретного функционала, производительность, плохая работа)?
- С какими основными сложностями и проблемами сталкиваются потребители (клиенты) компании (например, непонимание того, как все работает, сложности с выполнением задач, сопротивление)?
- С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители (клиенты) компании (например, потеря репутации, авторитета, доверия, статуса)?
- Каких рисков хотят избежать потребители (клиенты) компании (например, финансовых, социальных, технических, что что-то может пойти совершенно не так)?
- Какие распространенные ошибки совершают потребители (клиенты) компании (например, ошибки использования)?
- С какими ограничениями и препятствиями сталкиваются потребители (клиенты) компании при внедрении решений (например, стоимость начальных инвестиций, кривая обучения, непринятие перемен)?
Для определения «Преимуществ для потребителя» необходимо описать преимущества, которые потребитель ожидает, желает или был бы удивлен получить, например, функциональное применение, социальные выгоды, положительные эмоции или экономия. Соответственно, для наполнения компонента предлагается свой круг наводящих вопросов.
- В сокращении каких издержек и затрат заинтересованы в первую очередь потребители (клиенты) компании (например, временных, финансовых, человеческих)?
- Каких результатов ожидают потребители (клиенты) компании от ее продукции, и что может превзойти их ожидания? (например, уровень качества, большее количество чего-то, меньшее количество чего-то)?
- Что доставляет удовлетворение и даже удовольствие потребителям (клиентам) в существующих на рынке решениях (например, конкретный функционал, производительность, качество)?
- Что может упростить работу или жизнь потребителей (клиентов) компании (например, более плавная кривая обучения, больше сервисов, меньшая стоимость владения)?
- Какие положительные социальные последствия ожидают получить потребители (клиенты) компании (например, хороший внешний вид, повышение авторитета или статуса)?
- Что привлекает потребителей (например, хороший дизайн, гарантии, конкретные функции или расширение функционала)?
- О чем мечтают потребители (например, большие достижения, большое разнообразие)?
- По каким критериям потребители (клиенты) компании оценивают успех и неудачу (например, производительность, стоимость издержек)?
- Что может повысить вероятность внедрения конкретного решения? (например, снижение стоимости, инвестиций, рисков; улучшение качества, производительности, дизайна)?
Содержанием компонента «Преодоление проблем и создание преимуществ для потребителя» должно стать описание того, как ценностное предложение компании может, с одной стороны, решить проблемы потребителей, а с другой — создать для них новые дополнительные преимущества.
Для наполнения субкомпонента «Преодоление проблем потребителя» (дословно Pain Relievers можно перевести как «обезболивающие средства») требуется описать, какие характеристики и свойства продуктов и услуг компании «облегчают боли» потребителя. Как они исключают или снижают негативные эмоции, нежелательные расходы или ситуации, а также риски, которые несет или может нести потребитель до, во время и после выполнения своих задач.
К числу таких свойств можно отнести:
- способность устранения потерь: к примеру, потерь времени, денег, усилий;
- способность устранения «головных болей»: разочарованности, раздражения — всего того, что может причинить «головную боль»;
- способность обеспечить возможность исправления неэффективных решений, к примеру: обеспечивает новые возможности, более высокую производительность, лучшее качество;
- способность положить конец трудностям и проблемам, с которыми сталкиваются потенциальные покупатели: делает вещи проще, помогает в успешном завершении, устраняет сопротивление и т.д.;
- способность избавиться от негативных социальных последствий: потеря лица, власти, доверия или статуса;
- способность устранять риски, которых опасаются потенциальные покупатели;
- способность ограничить или искоренить возможность совершения типичных ошибок;
- способность устранить барьеры, которые удерживают от принятия решений.
При наполнении субкомпонента «Создание преимуществ для потребителя» (дословно Gain Creators можно перевести как «конструкторы преимуществ» или «инструменты создания выгод»). необходимо собрать такие свойства продуктов и услуг, которые способны принести дополнительные преимущества (выгоды) сверх тех, которые потенциальный клиент может получить при использовании данных продуктов и услуг.
К числу таких свойств могут относиться:
- способность устранять потери в плане времени, денег и усилий (или сделать накопления);
- способность достигать результатов, которых клиент ожидает, или тех, которые выходят за рамки ожидания, к примеру: лучший уровень качества, больше / меньше чего-либо;
- способность скопировать или превзойти характеристики существующих решений: уникальность, производительность, качество;
- способность сделать работу или жизнь проще;
- способность сформировать позитивные социальные последствия;
- способность обеспечить желательные характеристики продуктов и услуг: хороший дизайн, гарантии, специфические или уникальные компоненты;
- способность обеспечить достижение «мечты»;
- способность получить положительные показатели деятельности: более высокую производительность, низкую стоимость;
- способность облегчить процесс адаптации, к примеру: за счет более низкой стоимости, меньших инвестиций, снижения рисков, повышения качества или производительности, лучшего дизайна.
Остервальдер рекомендует проранжировать каждую проблему и каждое преимущество по интенсивности и значению для потребителей.
На наш взгляд, включение Ихсаном Элгином в канву бизнес-модели компонентов «Проблемы и преимущества для потребителя» и «Преодоление проблем и создание преимуществ для потребителя» вполне оправдано и значительно обогащает клиентскую составляющую модели. Кроме того, стоит отметить «клиентинговую» трактовку автором компонента «Каналы продвижения», под которыми он понимает все дистрибьюторские и коммуникационные каналы, обеспечивающие решение задач по привлечению, удержанию и развитию клиентов.
Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4
[i] Мы ранее уже цитировали слова того же Бланка о том, что отношение «проблема — решение» фактически идентично тому, что называют сочетанием «продукт — рынок», и эти термины можно использовать как взаимозаменяемые.
