Ремесло Бизнес Моделирования

Австралийский эксперт в области бережливого стартапа Рори Форд (Rory Ford) предложил свою редакцию шаблона бизнес-модели, расширив ее теоретическую базу за счет концепции «Прорывного мышления» Люка Ульямса (Luke Williams).

Форд назвал свою модель Disruption Canvas и включил в нее 12 компонентов, девять из которых полностью соответствуют лин-канве Эша Маурья: «Уникальное ценностное предложение» (Unique Value Proposition), «Несправедливое рыночное преимущество» (Unfair Advantage), «Целевые группы потребителей» (Target Customer), «Проблемы клиентов» (Customer Problems), «Альтернативные предложения» (Current Alternatives), «Каналы продвижения» (Acquisition Channels), «Потоки доходов» (Revenue Model), «Структура затрат» (Cost Structure), «Ключевые метрики» (Key Performance Metrics).

Влияние теории прорывного мышления (Disruptive Thinking) сказалось на включении в архитектуру бизнес-модели двух новых компонентов: «Определение прорывной рыночной возможности» (The Distruption Oppotunity) и «Формирование прорывного решения» (Distruptive Solution).

Еще одна инновационная находка — это очень актуальный именно для бизнес-модели стартапа компонент «Основатели» (The Founders), поскольку, во всяком случае, на первом этапе создания и развития компании, ее бизнес-модель опирается преимущественно на видение основателей, чем на уже проверенные факты. Именно соотнесение этого видения и разработанных на его основе гипотез с реальными фактами, включая проведение необходимых корректировок, и является основной задачей основателей и менеджмента компании на последующих этапах ее развития. Кроме того, основатели компании могут изначально привнести в проект некий интеллектуальный капитал, который обеспечит ей «несправедливое» (нерыночное) конкурентное преимущество на рынке. Поэтому для наполнения этого компонента автор предлагает ответить на следующие вопросы:

• в чем состоит вклад основателей в компанию;
• что из этого вклада является уникальным или трудно воспроизводимым для конкурентов?

Основатель и управляющий партнер американской компании SV Angel Дэвид Ли (David Lee) выдвинул идею сочетания создателя бизнеса и рынка (Founder / Market Fit), когда успех при создании продукта в первую очередь приходит к предпринимателям, обладающим глубоким знанием рынка, на который они выходят, и умеющим предельно персонифицировать свой продукт и свою компанию.

Модель Рори Форда разбита на два укрупненных блока: «Развитие клиента» (Customer Development) и «Развитие продукта» (Product Development) [i]. В состав клиентского блока включены компоненты: «Определение прорывной рыночной возможности», «Целевые группы потребителей», «Проблемы клиентов», «Каналы продвижения» и «Потоки доходов». Соответственно продуктовый блок составляют компоненты: «Несправедливое конкурентное преимущество», «Альтернативные предложения», «Ключевые метрики», «Формирование прорывного решения», «Структура затрат». Границей между ними служат занимающие центральное положение в архитектуре бизнес-модели компоненты «Уникальное ценностное предложение» и «Основатели».

Как мы уже отмечали, главной особенностью варианта канвы бизнес-модели Рори Форда является использование методики концепции «Прорывного мышления» Люка Ульямса. Эта методика представляет собой четкую последовательность действий, позволяющую не только выявить существующие в отрасли стереотипы мышления и работы, но и найти нешаблонные и неожиданные решения по их преодолению в соответствии с принципом: «думай так, как не думает никто, действуй так, как не действует никто». Базируясь на идеях «прорывных инноваций» Клейтона Кристенсена, Уильямс считает, что ближайшем будущем «в выигрыше окажутся организации, способные генерировать и внедрять идеи, которые не так легко будет скопировать конкурентам. Предприятия сформируют новые отрасли и переосмыслят представление о старых, а потребители кардинально пересмотрят свои требования к продуктам и услугам».

Прорывное мышление формируется в пять этапов:

1. выдвижение прорывной гипотезы;
2. определение прорывной рыночной возможности;
3. формулирование нескольких прорывных идей;
4. предложение на их основе единого прорывного решения;
5. «продажа» прорывного предложения, т.е. достижение договоренности с инвесторами — в компании или за ее пределами — о вложении в него денег.

В своей модели Рори Форд концентрируется на двух из них: «Определение прорывной рыночной возможности» и «Формирование прорывного решения». Под рыночной возможностью понимается чей-то шанс принести какую-либо выгоду, чтобы заполнить какой-то пробел. Соответственно, задачей первого этапа является оценка осуществимости выдвинутой прорывной гипотезы. Для этого необходимо провести изучение реальных условий, в которых компания собирается внедрить свою идею. Уильямс предлагает для этого найти ответы на следующие вопросы.

• Кто является потребителем продукции / услуг компании?
• Каковы их реальные потребности?
• Каковы их реальные мотивы при покупке продуктов / услуг?
• Как и где происходит взаимодействие потребителей с существующими продуктами и услугами в вашей отрасли, сегменте или категории?
• Какие шаги им приходится предпринимать, чтобы приобрести продукты или услуги? Какие чувства вызывает у потребителей отрасль, сегмент или категория?
• Каковы социальные контакты потребителей?
• Насколько потребители лояльны к существующим продуктам, услугам, брендам?
• Какая поддержка предлагается клиентам?

Ответы на эти вопросы позволят, по мнению автора, выявить несоответствие желаемого и действительного, четко обозначить выгоду и точно описать потенциальных клиентов, обеспечит максимальное проникновение в суть проблем. Именно незначительные и, на первый взгляд, не нуждающиеся в улучшениях аспекты могут оказаться самыми плодотворными в плане инноваций. Соответственно, полученная информация должна быть использована при наполнении компонента «Определение прорывной рыночной возможности».

В свою очередь, выявленная рыночная возможность — это еще не решение проблем потребителей. Компания только определяет нишу, которую можно заполнить, но не способ претворения идеи в жизнь. Поэтому на следующем этапе она должна найти прорывное решение, как воспользоваться предоставленной возможностью. При этом следует помнить, что если это прорывное решение невозможно внедрить, то оно окажется бесполезным. Чтобы избежать этого, все решения следует проверять на целевом рынке, апробировав замысел на потенциальных пользователях и потребителях. Результаты такого тестирования и должны составить содержание компонента «Формирование прорывного решения».

Учитывая, что для наполнения указанных компонентов требуется информация, которую можно получить исключительно от потенциальных потребителей, с известной долей допущения их можно отнести к клиентской составляющей шаблона бизнес-модели Рори Форда.

[i] Не путать с одноименными моделями Стива Бланка!

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4