Очередной вариант нового прочтения канвы бизнес-модели предложил польский специалист Рафаль Колоджий (Rafal Kolodziej).
Автор назвал её «Business Model Canvas 2.0.», поэтому можно предположить, что он идеологически увязывает свою модель с идеями «очеловечивания организации», составляющими суть парадигмы «Менеджмент 2.0.» Гэри Хэмела (Gary Hamel), и сформулированными в её рамках двадцати пятью масштабными задачами менеджмента. Формально Колоджий заменил в шаблоне Александра Остервальдера и Ива Пинье только один компонент: вместо блока «Технологий клиентских отношений» он включил в модель компонент «Отзывы клиентов и их возвращение/удержание» (Customer Feedback & Re-Win). Своё решение автор обосновывает сомнениями и трудностями при практическом заполнении блока «Технологии клиентских отношений», а также возможностью включить в модель площадку для фиксации отзывов клиентов, тем самым запустив механизм создания стоимости вместе с потребителями (Co-creation), который мы рассматривали при анализе варианта канвы Эрвина Филта (Erwin Fielt). Мы считаем данную новацию невынужденной, поскольку заявленные задачи вполне можно решить в рамках классической архитектуры бизнес-модели. Таким образом, канва Рафаля Колоджия состоит из девяти блоков: Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Отзывы клиентов и их возвращение/удержание» (Customer Feedback & Re-Win), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure)
Основным же нововведением Рафаля Колоджия стало вписание канвы Остервальдера и Пинье в дизайн-структуру известной бизнес-модели Генри Чесбро (Henry William Chesbrough) и Ричарда Розенблюма (Richard Rosenbloom), где входом в модель стал блок «Работы, которая должна быть сделана» (Job-to-be-done), а выходом блок «Результат, который должен быть достигнут» (Outcome to be achieved). В качестве теоретической базы данной инновации автором была использована концепция, предложенная Энтони Ульвиком (Anthony Ulwick), и получившая дальнейшее развитие в трудах Ланса А. Беттанкура (Lance A. Bettencourt).
Основатель и руководитель компании «Strategyn» Энтони Ульвик поставил перед собой цель определить, какую информацию компания должна получить от потребителя, чтобы обеспечить успех своих инноваций. Результатом его исследования стала авторская концепция под названием «результативные инновации» (Outcome-Driven Innovation (ODI), основными тезисами которой стали:
- Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения своей работы. Потребители постоянно вынуждены решать новые задачи и, следовательно, ищут продукты или услуги, которые облегчили бы им жизнь. Только в том случае, если компании стремятся помочь потребителям сделать их работу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать востребованный товар или услугу.
- Потребители используют собственную систему измерения эффективности товара или услуги. Подобно тому, как компании измеряют результат бизнес-процессов, потребители оценивают качество выполняемой работы согласно собственной системе оценки.
Старший консультант компании Strategyn Ланс Беттанкур внёс ряд уточнений:
- Потребители оценивают качество работы по полученным результатам, Если потребитель ожидает быстрого и точного обслуживания, его оценка качества сервиса будет определяться разницей между временем, которое он ожидал потратить, и временем, которое ему действительно пришлось потратить.
- Потребители имеют различные рациональные и эмоциональные ожидания – эти ожидания нестабильны во времени и зависят от личного опыта, опыта друзей и родственников, сигналов, которые поступают через средства рекламы; поэтому, принятие одной единственной стратегии на долгий период времени является неэффективным, и в бизнес-модель необходимо закладывать механизмы саморегулирования.
Итак, главный вывод: потребитель покупает продукт или услугу, чтобы приобрести уже сделанную определённую работу, которая в свою очередь должна облегчить ему процесс выполнения стоящих перед ним задач. Поэтому нужно перестать думать «Какую работу делает компания?» и начать думать «Какую работу делает потребитель?» и даже больше «Какая работа должна быть сделана потребителем?» и «Как компания может помочь потребителю выполнить эту работу?». Именно ответы на эти вопросы и должны по мнению Рафаля Колоджия составить содержание компонента «Job-to-be-done».
В последствии концепцию «Job-to-be-done» окончательно сформулировал профессор Гарвардской школы бизнеса Клэйтон Кристенсен (Clayton M. Christensen), который считает, что потребитель по сути не покупает товар, а «нанимает» его, чтобы тот проделал для него какую-то работу, выполнил некую функцию. И понимание того, для чего потребители «нанимают» тот или иной продукт или услугу, какую проблему они при этом решают – это ключевой фактор в мотивации клиента приобрести товар и получить новый потребительский опыт.
Каждая выполненная работа приносит определённый конечный результат. Насколько этот фактический результат соответствует «Результату, который должен быть достигнут», решает только потребитель, то есть он оценивает качество выполненной работы именно через сравнение полученного и желаемого результата. И в этом качестве потребитель выполняет роль связующего звена между выполненной работой и её результатом. Поэтому для компании необходимо точно зафиксировать это ожидание и базироваться на нём при подготовке своего ценностного предложения. Эту возможность, по идее Колоджия и должен предоставлять дополнительный, пусть и находящийся за рамки канвы бизнес-модели компонент « Результат, который должен быть достигнут». В рекомендациях автора при наполнении компонента, нужно просто описать желаемый результат, не предполагая какого-либо решения. Это позволит сосредоточиться на потребителе и избежать ловушки «фокусирования на продукте».
Завершая анализ варианта шаблона бизнес-модели, представленного Рафалем Колоджим, следует отметить, что предложенное автором решение расширения бизнес-модели путём включения дополнительных компонентов за границами канвы определённо имеет смысл, поскольку с одной стороны открывает новое пространство для креативного процесса, а с другой не перегружает базовый шаблон модели, сохраняя его простоту и доступность. В свою очередь, представленные дополнительные элементы позволяют более глубоко раскрыть потребности целевых потребителей компании, сделав их целью инновационных её усилий.
Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4
