Автором ещё одной целостной концепции универсальной бизнес-модели является соучредитель и председатель правления авторитетной американской консалтинговой компании «Innosight» Марк В. Джонсон (Mark W. Johnson). Используя в качестве теоретической базы идеи и подходы «дилеммы инноватора» Клэйтона М. Кристенсена (Clayton M. Christensen), «стратегии голубого океана» У. Чан Кима (W. Chan Kim) и Рене Моборн (Renée Mauborgne), а также «канвы бизнес-модели» Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), автор анализирует взаимосвязь результатов инновационного развития компаний с изменениями принятых в них бизнес-моделей, рассматривает их структуру и предлагает свой вариант шаблона бизнес-модели, названный им Four-Box Business model framework.
Свои идеи Джонсон отразил в книге «В поисках незанятого пространства: Внедрение инновационных бизнес-моделей», а также в статье «Reinventing Your Business Model», написанной совместно с профессором Кристенсоном и сопрезидентом SAP AG Хеннингом Кагерманом (Henning Kagermann). В России были опубликованы два перевода этой статьи — в русскоязычной версии журнала «Harvard Business Review» (1) и в журнале «Менеджмент инноваций» Издательского дома Гребенников (2).
Мы не будем детально пересказывать содержание этой статьи, только отметим, что предлагаемый авторами шаблон бизнес-модели состоит из четырех компонентов: «Ценностное предложение» (Customer Value Proposition), который определяет прибыль клиента; «Формула прибыли» (Profit Formula), который определяет прибыль для компании, а также «Ключевые ресурсы» (Key Resources) и «Ключевые процессы» (Key Processes), необходимые для принесения прибыли клиенту с выгодой для компании. Содержание компонента «Ключевые ресурсы» принципиально не отличается от рассмотренных нами в рамках анализа предыдущих моделей, тогда как блок «Ключевые процессы» наряду с основными бизнес-процессами компании включает принятые в ней Нормы (Norms), Правила и метрики (Rules and metrics). Наиболее интересна в контексте управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями структура компонента «Ценностное предложение», субкомпонентами которого наряду с Предложением (Offering) и «Работой, которая должна быть сделана» (Job-to-be-done) является элемент «Целевые группы потребителей (Target Customer).
Рассмотрим немного подробнее блок «Формула прибыли», который включает четыре элемента (субкомпонента): «Модель дохода» (Revenue Model), «Структура затрат» (Cost Structure), «Модель валовой прибыли» (Target Unit Margin) и «Оборачиваемость ресурсов» (Resource Velocity): Модель доходов, фактически представляет собой произведение цены и объема проданной продукции. Структуру затрат (прямые и косвенные затраты, а также эффект масштаба) в основном определяет стоимость ключевых ресурсов, необходимых для работы бизнес-модели. При планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, поэтому элемент «Модель валовой прибыли» должен включать расчёты этой прибыльности. И, наконец, элемент «Скорость оборота ресурсов» определяет скорость оборота капитала, основных фондов и других активов; показывает, насколько эффективно компания должна использовать ресурсы, чтобы получить ожидаемый объем и достигнуть ожидаемой прибыли. Отметим, что структура и содержание компонента «Формула прибыли», предложенные Марком Джонсоном являются наиболее проработанными среди всех рассмотренных нами бизнес-моделей.
Вместе с тем, следует констатировать, что клиентская составляющая шаблона значительно уступает по глубине проработки другим моделям, в первую очередь канве бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье.
- Джонсон М., Кагерман Х., Кристенсен К. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review 2009 №3
- Джонсон М., Кагерман Х., Кристенсен К. Секрет процветающего бизнеса – понимание необходимости фундаментальных изменений. Повторное изобретение бизнес-модели // «Менеджмент инноваций» 2011 №2
Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 5)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №4
