Ремесло Бизнес Моделирования

Как отмечают в многочисленных публикациях известные международные эксперты в области экономики и бизнеса, кризисная ситуация, в которой мировая экономика оказалась из-за пандемии коронавируса, станет серьезным вызовом для международного бизнес-сообщества. В первую очередь пандемия поставит под вопрос выгоды и издержки глобализации, усугубит сомнения касательно глобальных цепочек снабжения и сделает их более локальными, отмечают специалисты в интервью для журнала Foreign Policy. У людей возникнет страх перед поездками за границу, а также беспокойство по поводу товаров первой необходимости и способности к восстановлению внутри страны, считает профессор международных финансов Гарвардского университета Кармен Райнхарт (Carmen M. Reinhart). По мнению профессора Школы бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в Беркли Лаура д’Андреа Тайсон (Laura D’Andrea Tyson), пандемия повлечет за собой масштабные экономические изменения. Так, ускорятся процессы цифровизации и автоматизации на работе, исчезнет немало рабочих мест средней квалификации, изменится состав ВВП, ускорится рост нестандартной и непрочной занятости.

С этим выводом солидаризуется британский экономист и автор Пол Донован (Paul Donovan), который в статье «Экономика страха: как коронавирус изменит бизнес и потребителей», опубликованной в журнале Forbes, отмечает, что эпидемия коронавируса в мире может изменить целые отрасли и модели поведения компаний и потребителей. Переход к онлайн-шопингу может стать долгосрочным трендом, как и перевод сотрудников на удаленный режим работы. Пол Донован обращает внимание на тот факт, что на мировую экономику все сильнее влияет число людей, которые боятся коронавируса COVID-19, чем число заболевших. Страх меняет поведение людей, в том числе тех, кто принимает решения. Боязнь вируса меняет предложение и спрос в мировой экономике.

Несомненно, когда эпидемия начнет спадать, страх вируса тоже пойдет на спад. Но по мнению Пола Донована есть три очевидных долгосрочных вывода. Первый: ускорение процесса локализации производства на фоне проблем с нарушением глобальных цепочек поставок.  Второй вывод — развитие форм и масштабов удаленной работы изменит спрос на офисную недвижимость, транспорт и технологии. Третий долгосрочный эффект — рост онлайн-торговли. Перевод все большего количества отраслей и сфер деятельности в интернет приведет к росту инвестиций в технологические и коммуникационные сферы.

Один из ведущих венчурных фондов США Sequoia Capital в письме партнерам отмечает, что коронавирус — это типичный «черный лебедь» 2020 года и призывает компании подготовиться к турбулентности рынка на ближайшее время, а бизнесменов задуматься не только о своём здоровье, но и о здоровье своего бизнеса, а также о возможных будущих сценариях последствий распространения вируса для бизнеса. По оценке Sequoia Capital несомненно есть бизнесы, которые извлекут выгоду из этой кризисной ситуации, как это было не раз в ходе предыдущих кризисов. Однако большинство компаний в странах, куда уже пришел вирус, сталкиваются со следующими проблемами:

Падение деловой активности. У большинства компаний за последние месяцы резко сократились темпы роста, многие из них рискуют провалить свои финансовые планы на первое полугодие, а возможно и на 2020 год в целом. Производители сталкиваются с падением спроса, убытками в условиях остановки производства, кредитными и складскими рисками. В свою очередь дистрибьюторы сталкиваются с ростом запасов и расходов на хранение в ситуации снижения оборота, риском обесценения запасов, если товар не подлежит длительному хранению, ростом дебиторской/ кредиторской задолженности и т.д.

Сбои в цепочке поставок. Беспрецедентный карантин в Китае напрямую повлиял на глобальные цепочки поставок. Компании, поставляющие оборудование напрямую потребителям, а также розничные сети, сталкиваются с необходимостью поиска альтернативных поставщиков. При этом не исключена ситуация, когда условия новых сделок в условиях кризиса могут подвергать рискам условия уже осуществленных сделок. Компании, занимающиеся программным обеспечением, в меньшей степени подвержены сбоям в цепочке поставок, но все равно подвержены рискам из-за глобального экономического эффекта домино.

Сокращение поездок и отмены встреч. Многие компании уже отменили все встречи и поездки, в первую очередь, международные. В то время как на туристические компании эпидемическая ситуация оказывает самое прямое негативное влияние, кризис также затрагивает все компании, которые зависят от личных встреч для проведения продаж, развития бизнеса или переговоров с партнерами.

По оценке Sequoia Capital потребуется значительное время, прежде чем человечество сможет быть уверено, что вирус локализован. Мировой экономике понадобится еще больше времени, чтобы восстановиться. Некоторые из компаний будут испытывать сокращение спроса; у других могут возникнуть проблемы с поставками. В этих условиях компаниям необходимо по-новому взглянуть на свой бизнес и возможно даже пересмотреть свои бизнес-модели. Для этого эксперты Sequoia Capital предлагает бизнесменам поставить под сомнение все текущие предположения о своем бизнесе, в том числе:

Дефицит ликвидности. Для проведения самодиагностики ситуации с денежными ресурсами компаниям предлагается ответить на следующие вопросы:

• У вашей компании действительно достаточно денег, как вы думаете?
• Сможет ваша компания пережить несколько плохих кварталов, если экономика начнет рушиться?
• В компании разработаны планы на случай непредвиденных обстоятельств?
• Как можно сократить расходы, не нанося существенного вреда бизнесу?

Привлечение финансирования. Частное финансирование может значительно снизиться, как это произошло во время кризисов 2001 и 2009 годов. В условиях кризиса частные инвесторы — ангелы, венчурные капиталисты — могут сосредоточиться на своих уже существующих инвестициях, а не на новых проектах. В этой ситуации важно иметь ответ на вопросы:

• Что будет делать компания, если привлечение средств на привлекательных условиях окажется сложным в 2020 и 2021 годах?
• Как компания сможет превратить сложную ситуацию в возможность настроить себя на длительный успех?

Прогнозы продаж.  Даже если компании не видят прямого или непосредственного воздействия кризиса на свою деятельность, следует ожидать, что их клиенты могут пересмотреть свои привычные расходы и сократить закупки. Доходы от продаж будут быстро уменьшаться, так как существующие сделки будут отложены или отменены (даже подписанные). Приобретение новых контрактов и клиентов практически остановится, потому что никто не будет тратить.

Маркетинг.  С уменьшением объема продаж компании могут обнаружить, что показатели продолжительности жизни их клиентов снизились, что, в свою очередь, указывает на необходимость сокращения расходов на привлечение клиентов, чтобы обеспечить постоянную отдачу от расходов на маркетинг. В условиях большей экономической неопределенности и нехватки средств компании могут даже задуматься о повышении планки рентабельности инвестиций в маркетинговые расходы.

Численность персонала. Учитывая все вышеперечисленные стрессовые моменты в финансах компании, это может быть время для её руководства, чтобы критически оценить, можно ли сделать больше с меньшими затратами и повысить производительность сотрудников.

Капитальные расходы. Покуда компании не проложили курс на финансовую независимость, нужно изучить, насколько разумны корпоративные планы капитальных расходов в более неопределенной обстановке. Возможно, нет причин менять планы, и меняющиеся обстоятельства могут даже предоставить возможности для их ускорения. Но это решения, которые должны быть приняты осознанно.

Эксперты Sequoia Capital предлагают осознать и усвоить важный урок — никто никогда не сожалеет о том, что быстро и решительно адаптировался к меняющимся обстоятельствам. В периоды экономического спада уровень доходов и запасы денежных средств всегда падают быстрее, чем расходы. В некотором смысле бизнес похож на биологию. Как предположил Дарвин, те, кто выживает, «не самые сильные и не самые умные, а самые быстро адаптирующиеся к переменам».

Отличительной чертой устойчивых компаний является то, как их лидеры реагируют на подобные моменты. Ложный оптимизм может легко увести компанию в неправильном направлении, не позволит разработать план чрезвычайных мероприятий или принять смелые меры. Избежать этой ловушки можно с помощью реалистического подхода к анализу ситуации и решительных коллективных действий в условиях меняющихся обстоятельств. Для этого каждый член команды должен знать и понимать свой маневр.

Полезный инструмент для обсуждения и визуализации стратегии и тактики компании по преодолению кризиса, вызванного распространением коронавирусной инфекции, рекомендует управляющий директор бизнес-акселератора Business Buddies немецкий консультант Марк Могалле (Dr. Marc Mogalle). В соавторстве с экспертом Европейского института инноваций и технологий (European Institute of Innovation & Technology) по климато-ориентированным инновациям Аньей Клут (Anje Kluth) он предложил «коронавирусную» трактовку классической Канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), или другими словами версию шаблона для анализа изменяющихся под влиянием эпидемической ситуации бизнес-моделей участников рынка. Авторы назвали свой вариант канвы бизнес-модели The Corona Canvas. Архитектура и идеология канвы Остервальдера и Пинье при этом полностью сохранены, речь идёт исключительно о наполнении девяти компонентов модели в контексте изменившихся условий: Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer relationship), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure).

Могалле и Клут предлагают начать анализ бизнес-модели с наполнения двух первых компонентов и найти ответы на главный вопрос: что новая ситуация на рынке означает для клиентов компании и её ценностного предложения? Важно помнить, что клиенты находятся в такой же ситуации, что и сама компания. Они также готовы перейти в этих условиях от стратегии роста к стратегии выживания. Это означает, что их проблемы, их потенциальные выгоды, боли и т.д., которые компания учитывала при разработке своей бизнес-модели, радикально изменятся. Поэтому, прежде чем компания начнет адаптировать свой бизнес к изменившимся условиям и вносить соответствующие изменения в свою бизнес-модель, она должна понять, как изменяться потребности клиентов и какие пути адаптации к новой реальности они выберут. Они могут искать разные решения и подходы, например:

1. От поиска выгод к избеганию болей:
   • Было: вино и стейк, чтобы наслаждаться / Стало: туалетная бумага, макароны и рис, чтобы выжить дома.
   • Было: постоянное личное общение с поставщиками при покупке товаров и услуг / Стало: ограничение мобильности, но возможность получить доступ к тем же товарам и услугам через онлайн-торговлю и сервис доставки.
   • Было: использование аккумуляторов солнечной энергии на своей крыше, чтобы уменьшить выбросы CO2 и стать независимым в энергопотреблении / Стало: использование аккумуляторов солнечной энергии, потому что это один из немногих способов, который гарантирует надежные и постоянные денежные потоки в течение следующих 10–20 лет.
2. От развития средне — и долгосрочного потенциала роста к поиску решений с немедленным использованием:
   • Было: цифровизация продажи и контроля билетов на общественный транспорт для многократных поездок  / Стало: как часто вообще используется общественный транспорт?
   • Было: активное пользование личным автотранспортом для приобретения товаров и услуг / Стало: какие имеются возможности для приобретения тех же товаров и услуг в условиях ограниченной мобильности?
   • Было: разработка цифровых рецептов для повышения эффективности систем здравоохранения в долгосрочной перспективе / Стало: разработка цифровых рецептов для обеспечения более быстрой масштабируемости для большого количества пациентов.
   
   

Для наполнения содержанием компонента «Ценностное предложение» авторы предлагают следующие вопросы для обсуждения:

• Есть ли компании продукты, удовлетворяющие потребности конкретного рынка и обладающие ценностью для потребителя в новых условиях, или Product-Market Fit (подробнее это понятие мы рассматривали при анализе канвы модели Ихсана Элгина (Ihsan Elgin)
• Требуется ли вообще изменение ценностного предложения компании?
• Как компания может адаптировать свое ценностное предложение к изменившимся потребностям клиентов?

В свою очередь содержание компонента «Целевые группы потребителей» зависит от ответов на вопросы:

• В каком положении сейчас клиенты компании? Какие сделки компания сможет действительно реализовать и какие платежи от клиентов получить уже сегодня?
• Как кризис уже повлиял и возможно повлияет в будущем на существующих клиентов компании?
• Изменились ли их потребности?
• Как компания может адаптироваться к новым потребностям своих клиентов?
• Сохранит ли компания портфель клиентов или изменит его?
• Можете ли компания расширить или диверсифицировать свои сегменты клиентов?
• Как компания может снизить входные барьеры для новых клиентов?

Что касается компонентов «Каналы продвижения» и «Технологии клиентских отношений», то на их содержание в настоящих условиях во многом влияет цифровизация, а также массовое осознание людьми преимущества и эффективности такой формы продвижения и коммуникаций. Рекомендуемые вопросы для дискуссии:

• Что кризисная ситуация значит для маркетинговой стратегии компании, её политики развития бизнеса и продаж?
• Являются ли текущие бюджеты и цели реалистичными?
• Насколько эффективны текущие средства коммуникации компании, чтобы оставаться на связи со своими клиентами?
• Как компания продвигает и презентует себя в условиях кризиса?
• Имеет ли компания возможности и ресурсы для организации дистанционных продаж?
• Насколько каналы продвижения компании соответствуют изменившимся условиям? Как она может адаптировать эти каналы?
• Достаточно ли существующих каналов продвижения для работы в условиях кризиса, защищены ли они или находятся под угрозой в настоящее время и в будущем?
• Требуются ли компании новые каналы продвижения?

Инфраструктурный блок бизнес-модели, включающий компоненты «Ключевые партнеры», «Ключевые ресурсы» и «Ключевые процессы» особо сильно зависит от изменяющейся ситуации и реакции на неё со стороны руководства компании. Важно ответить на следующие вопросы:

• Как кризисная ситуация повлияла и может повлиять в ближайшем будущем на действующих партнёров компании?
• С какими новыми партнерами компания может стратегически сотрудничать в этом кризисе и после выхода из него?
• В какой стране или регионе находятся ключевые партнеры компании и как их местоположение влияет на их деловые решения?
• Какие ресурсы и виды деятельности абсолютно необходимы для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов компании?
• Как изменилась деятельность компании для удовлетворения потребностей новых клиентов?
• Как компания должна изменить свои ключевые ресурсы и виды деятельности?
• Потребуется ли компании набор новых навыков / сотрудников или она может адаптировать к новым условиям существующие навыки и сотрудников?
• Сколько времени потребуется компании для полной адаптации к изменившемуся рынку?

При наполнении содержанием компонента «Потоки доходов» важно помнить, что во время экономического спада почти все клиенты, как правило, испытывают недостаток поступления денежных средств и предпочитают инвестировать в проекты с более короткими сроками окупаемости. Клиенты осторожны и больше ориентированы на выживание, поэтому не могут позволить себе инвестировать в будущее. В этом случае следует уточнить следующие моменты:

• Сколько денег у компании на счету и на какой срок их хватит в худшем сценарии?
• Находятся существующие доходы компании в опасности?
• Сохранят ли клиенты текущие заказы или будут их отменять?
• Готовы ли клиенты платить те же цены в кризис?
• Может ли компания перейти на более гибкую платежную систему?
• Требуется ли адаптация существующей бизнес-модели компании к новым потребностям клиентов?

Проведённый анализ компонентов «Целевые группы потребителей», «Ценностное предложение», «Потоки доходов» и «Ключевые ресурсы» дает компании основу для анализа компонента «Структуры затрат». Основным направлением такого анализа должен стать поиск путей сокращения или оптимизации затрат. Отправной точкой здесь может стать предложение к собственникам компании подумать, смогли бы они возобновить свой бизнес с нуля в новых условиях и с существующими финансовыми ресурсами. Ответ на этот вопрос во многом повлияет на ответы на другие вопросы:

• Возможно ли достичь безубыточности с существующими ресурсами?
• Какие статьи затрат минимально необходимы для поддержания деятельности компании?
• Какие затраты необходимы для выполнения существующих обязательств компании?
• Есть ли в существующей структуре затрат позиции, которые можно сократить?
• Возможно ли сократить фонд оплаты труда с сохранением ключевых компетенций и процессов?
• Какие инвестиционные проекты можно сократить из-за низкого приоритета?
• Какую поддержку компания может получить от властей?
• Возможно ли получить отсрочку платежей у кредиторов компании?

Очевидно, что перспективы бизнеса большинства компаний изменились в худшую сторону, поэтому они уже не смогут вести свой бизнес, как планировалось ранее. Вместо этого они должны переключиться с мышления роста на мышление выживания, сосредоточив внимание на решениях, которые могут поддержать компанию на этой волне. Практически многие компании возобновляют свой бизнес в новой измененной среде с нуля. Что само по себе означает для бизнеса не только новые проблемы, но и новые возможности. На вопрос, не станет ли мир из-за пандемии и кризиса более «хрупким» (в контексте уязвимости перед лицом неожиданных перемен), чем сейчас? — автор концепции “чёрного лебедя» Нассим Талеб (Nassim Taleb) ответил: «Он был предельно «хрупок» еще до них. Станет ли он более или, наоборот, менее «хрупким», зависит от того, что мы будем делать». Чтобы понять, что компания должна делать, ей необходимо разработать детальный антикризисный план действий на время и после карантина. Для организации этой работы мы рекомендуем воспользоваться идеями Могалле и Клут на базе классической Канвы бизнес-модели.