Основатель и президент новозеландской консалтинговой компании Growth Management Consulting (GMC) Limited Марк Роботам (Mark Robotham) предложил два варианта развития канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), названные им соответственно GMC Business Model Canvas V1 и GMC Business Model Canvas V2.
Оба варианта содержат следующие компоненты материнской модели: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments), «Ценностное предложение» (Value Proposition), «Каналы продвижения» (Channels go to Market), «Ключевые процессы» (Key Activities), «Ключевые партнёры» (Key Partners), «Ключевые ресурсы» (Key Resources), «Потоки поступления доходов» (Revenue streams) и «Структура расходов» (Cost structure). Как мы видим, за бортом шаблона остался такой важный компонент из клиентского блока как «Технологии клиентских отношений» (Customer Relationships). В первом авторском варианте канвы его географически заменяет блок «Уникальное предложение» (Unique Proposition), который наряду с блоком «Проблемы потребителей» (Customer Problem) и составляет инновационный «прорыв» Марка Роботама. Задачей первого является ответ на вопрос: Что у компании есть такого, что делает её уникальной? Соответственно задачей второго – определить, какую проблему решает продукт или услуга компании. На наш взгляд, это пример неоправданной детализации шаблона бизнес-модели, поскольку задача, стоящая перед блоком «Уникальное предложение» вполне может быть решена в рамках единого компонента «Ценностное предложение».
Словно признавая свою ошибку, Марк Роботам именно так её и решает при разработке следующего варианта канвы. На опустевшее место в планировке модели передвигается блок «Проблемы потребителей», а его место в свою очередь занимает очень неожиданный, с нашей точки зрения, новый компонент «Цели BHAG». Напомним, что BHAG – это аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal (глобальные, труднодостижимые, амбициозные, дерзкие цели), термин, предложенный американскими специалистами Джимом Коллинзом (James Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras). По мнению авторов, цели BHAG разрабатываются на долгосрочную перспективу (10-30 лет) и должны быть ясными и вдохновляющими, а их достижение приносить всем сотрудникам компании чувство удовлетворения. «Такие цели всегда конкретны, понятны всем, и на их объяснение требуется минимум времени. Чтобы поставить перед компанией подобную цель, нужно мыслить перспективно, не ограничиваясь имеющимися возможностями и текущими рыночными тенденциями». Цели BHAG можно классифицировать по четырем группам:
- Предметные цели (ориентация на определенный рыночный сегмент)
- Конкурентные цели (идея превзойти конкурента)
- Имитационные цели (желание походить на известную фирму)
- Реформаторские цели (пересмотр масштаба и сферы деятельности)
Особо важным в контексте нашего исследования представляется постановка BHAG целей в области управления клиентингом, под которым, напомним, мы понимаем кросс-функциональную деятельность (непременное условие BHAG целеполагания) по исполнению основных бизнес-процессов, нацеленную на получение прибыли от клиентского портфеля. Известно, что основными, по мнению ведущих специалистов в области реинжиниринга бизнес-процессов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, являются процессы, которые генерируют доходы компании. К ним, в том числе, относятся следующие бизнес-процессы:
- Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для потенциального потребителя
- Процессы, за которые потенциальный потребитель готов платить деньги, в результате чего происходит его конвертация в клиента.
Поэтому, рассматривая BHAG цели с точки зрения формирования и развития настоящих и будущих потребностей действующих и потенциальных потребителей и их эффективного удовлетворения, компания фактически создает себе клиентов на будущее, реализуя тем самым старинную заповедь Питера Друкера: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента».
Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4
