Одним из ведущих в мире специалистов в области бизнес-моделирования является люксембургский бизнес-модельер Марк Шнюкас (Marc Sniukas). Являясь на протяжении многих лет евангелистом канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, он по собственному признанию описал более 100 бизнес-моделей с помощью этого шаблона и использовал его в процессе тренингов и консультаций с десятками клиентов по всему миру, часто обсуждая достоинства и недостатки данного инструмента. В результате была предпринята попытка усовершенствовать классический вариант канвы бизнес-модели.
На основе систематизированного библиографического исследования определений и компонентов бизнес-модели, были собраны и проанализированы 180 источников (статей, книг, отчетов…), касающихся концепции бизнес-модели, и выделено 290 определений, что такое бизнес-модель и каковы ее роль и компоненты. В итоге проведённое исследование в сочетании с практическим опытом применения канвы и обсуждений с руководителями из разных стран мира привели к разработке нового шаблона, который автор назвал Business Model Template.
Вариант шаблона бизнес-модели Марка Шнюкаса включает восемь компонентов: «Ценностное предложение для клиента» (Customer Value Proposition), «Ценностное предложение для компании» (Firm Value Proposition), «Ценностное предложение для партнёров» (Ecosystem Value Proposition), «Предложение» (Offering), «Ключевые ресурсы» (Key Assets & Capabilities), «Ключевые процессы» (Key Activities & Processes), «Потоки доходов» (Revenue Streams) и «Потребительский опыт» (Customer Experience). Таким образом, главным отличием представленного шаблона от канвы Остервальдера кроме потери компонентов «Каналы продвижения» и «Структура затрат», вернее их трансформации в агрегированные компоненты «Ценностное предложение для клиента» и «Ценностное предложение для компании», стало включение наряду с двумя последними новых блоков: «Потребительский опыт» и «Ценностное предложение для партнёров». Особо отметим, что Марк Шнюкас одним из первых выделил потребительский опыт в качестве отдельного компонента (в качестве альтернативы элементу «Технологии клиентских отношений») при разработке бизнес-модели. Также отметим использование автором для обозначения группы партнёров термина «экосистема», который в последнее время активно используется в экономических науках в отношении сообществ, характеризующихся схожими функциями и структурой.
При этом принципиально архитектура канвы практически не изменилась. Как отмечает автор, «проводились эксперименты с разными формами визуализации, но постоянное возвращение к изначальной структуре канвы было неизбежно. Большинству людей кажется весьма разумным, чтобы клиентский компонент был расположен на одной стороне, предложение в середине, а требуемые ресурсы на другой стороне». При этом графически клиентский компонент локализован слева, а инфраструктурный – справа, что является зеркальным отображением канвы Остервальдера и Пинье. На наш взгляд, Марк Шнюкас (как и ряд других бизнес-дизайнеров), опираясь на привычное для носителей европейских языков восприятие текста слева направо, стремится заставить разработчиков (пользователей) шаблона бизнес-модели всегда начинать обсуждение с клиентов, со спроса, создавая то, что хотят потребители.
Рассмотрим указанные новые блоки подробнее. Итак, компонент «Ценностное предложение для клиента» (Customer Value Proposition, CVP) включает три элемента (субкомпонента): «Целевые группы потребителей» (Сustomer Segment), «Работа, которая должна быть сделана» (Job to be done) и «Решение (проблем потребителей) (Solution), которые и составляют ценность для клиента. Для наполнения данного компонента содержанием, необходимо определить, какие группы потребителей являются целевыми для ценностного предложения компании. При этом следует помнить, что ценностное предложение компании не равно продаваемым продуктам и услугам, это скорее описание способа (технологии), который предлагается для решения проблем целевого клиента с помощью этих продуктов и услуг. Также следует исходить из того, что потребитель покупает продукт или услугу, чтобы проделанная для их создания работа облегчила процесс выполнения стоящих перед ним задач. Поэтому содержание субкомпонента «Job to be done» должны составить ответы на вопросы: какую работу делает потребитель, какая работа должна быть сделана потребителем, как компания может помочь потребителю выполнить эту работу.
При работе над содержательной частью компонента «Ценностное предложение для компании» (Firm Value Proposition, FVP), следует помнить, что ценность должна создаваться не только для клиентов. Бизнес-модель должна также создать ценность для самой компании. И это требование нередко выходит за рамки исключительно финансовой прибыли и включает также стратегическую и организационную ценность, выделенных в рамках указанного компонента в качестве отдельных субкомпонентов. При наполнении элемента «Стратегическая ценность» (Strategic Value) рассматриваются конкурентные преимущества, инновации, имидж, возможности для будущего роста и т.д. В работе над элементом «Операционная ценность» (Operational Value) оцениваются гибкость и эффективность управления, рациональное использование средств, скорость принятия решений и т.д. Наконец, элемент «Финансовая ценность» (Financial Value) включает в себя доходы, стоимость, оборотный капитал и необходимое финансирование.
Что касается компонента «Ценностное предложение для партнёров» (Ecosystem Value Proposition, EVP), то его включение в шаблон бизнес-модели обусловлено, по мнению автора, очевидным соображением: необходимо также создавать ценность и для партнеров, иначе, зачем им принимать участие в вашем бизнесе? И в этом случае создаваемая ценность может быть тоже стратегической, операционной или финансовой. Поэтому особо важным представляется поиск ответа на ключевой вопрос: какие партнеры нужны, чтобы бизнес-модель компании стала успешной, и какую ценность в свою очередь предлагает им эта бизнес-модель? Создание ценности для экосистемы имеет особое значение, поскольку разработка бизнес-модели предполагает выход за рамки фокусирования на внутренних процессах и возможностях компании и включение в структуру модели бизнеса основных партнеров, реализующих необходимые для работы компании процессы и обеспечивающих важные ресурсы, средства и возможности для функционирования её бизнес-модели.
Наконец, содержание компонента «Потребительский опыт» (Customer Experience), по мнению автора, выходит за рамки традиционных компонентов «Каналы продвижения» и «Технологии клиентских отношений» и включает в себя весь полученный потребителем в процессе взаимодействия с компанией опыт целиком.
Что касается компонентов «Предложение» (Offering), «Ключевые ресурсы» (Key Assets & Capabilities), «Ключевые процессы» (Key Activities & Processes) и «Потоки доходов» (Revenue Streams), то понимание их содержания Марком Шнюкасом принципиально не отличается от трактовки Остервальдера и Пинье.
По мнению автора, предложенный шаблон даёт возможность компаниям подробно описать свои бизнес-модели, сосредоточив внимание на том, что действительно имеет значение. С нашей точки зрения, шаблон бизнес-модели Марка Шнюкаса представляет собой вполне логичное и взвешенное решение и может быть рекомендован для проверки на практике.
Чинарьян Р.А. Дизайн-мышление в управлении клиентским портфелем и клиентскими отношениями // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №2
