Продолжаем изучать шаблон «Модели организационных систем» Дэвида Хэнна (Hanna P. David). В первой части мы рассмотрели первые два компонента модели: «Потребности стейкхолдеров» (Stakeholders Needs) и «Стратегия и способности» (Strategy & Capabilities). На очереди анализ следующих семи ключевых элементов, которые, по мнению автора, в наибольшей степени влияют на результативность любой компании: «Организационная культура» (Culture), «Результаты» (Results), «Базовые ценности и убеждения людей» (Underlying Values & Beliefs), а также блок «Организационные системы» (Organizational Systems), который включает четыре «инструмента» — «Процессы» (Processes), «Структура» (Structure), «Люди» (People) и «Вознаграждение» (Rewards).
3, 4, 5, 6. Организационные системы
К организационным системам автор относит четыре категории, которые он называет «инструментами». Именно с помощью правильного использования этих «инструментов» становится возможным реализовать практически любую рыночную стратегию и использовать все способности организации в качестве своего конкурентного преимущества.
Эти системы включают:
Процессы — весь бизнес изначально описывается, как связанные цепочки процессов с «входом» и «выходом» каждого процесса, а также желаемым результатом. Например, закупка, логистика, производство, маркетинг, сбыт, финансы, сервис и т.д.
Структуру — это те самые «шестеренки», из которых складывается компания и которые ответственны за процессы, их распределение, правильное сопряжение и последовательность, включая усилия, которые к ним нужно прикладывать, а также ресурсы, которые при этом используются. Все это связывается в единую цепочку и привязывается к процессам и работам.
Людей — которые являются основой структуры и ответственными за правильное функционирование каждого элемента структур и каждого процесса, причем системы управления людьми не завязаны исключительно на производственном процессе и включают такие системы, как поощрение креативности, управление талантами, повышение рабочих и нерабочих компетенций, поддержка институтов коучинга, лидерства, здорового образа жизни и т.д.).
Вознаграждение — материальные и нематериальные стимулы, позволяющие гарантировать достижение поставленных целей, определяющие последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и рабочими регламентами.
Четыре указанных «инструмента» четко структурируют рабочие задания и поддерживают заданные руководством модели корпоративного поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Поэтому чтобы получить требуемые результаты (исполнение стратегии), крайне важно добиться того, чтобы все указанные системы были четко согласованы друг с другом.
- Организационная культура
К организационной культуре относятся те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает. Это особенно актуально для крупных компаний и корпораций, но и для небольших компаний организационная культура является тем самым стержнем, на который «насаживаются» остальные элементы – системы мотивации, социальные блага, методы взаимодействия сотрудников между собой, с руководством, потребителями, поставщиками и т.д. Организационная культура может служить весьма сильным мотивирующем или демотивирующим фактором, а также сильным конкурентным преимуществом компании и являться сильной ценностью в глазах внешних контрагентов.
- Результаты
К результатам относятся те оцифрованные и субъективные (неисчисляемые) показатели, которые компания умеет регулярно показывать и достигать по итогам каждого отчетного периода. Результаты могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленных выше, соответствовать некоторым группам и соответствовать полностью или частично. Очень важно иметь четкое представление о степени исполнения ожиданий каждой перечисленной группы.
- Базовые ценности и убеждения людей
Базовые ценности и убеждения – это те невидимые элементы, которые влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Они меняются от страны к стране и от региона к региону, но глобальные противоречия на этом уровне будут всегда приводить к конфликтам, спорам, забастовкам, обращениям в суд и другим методам конфронтации. Компания может выполнять, недовыполнять или перевыполнять подобные ожидания. Нарушение убеждений людей сообщают системе, когда пришла пора проводить структурные и операционные изменения, а когда достаточно просто сохранить статус-кво, например, «мы любим наших сотрудников и сделаем все, что вы от нас просите» или «вы работаете на эту компанию и будете играть по принятым тут правилам, не нравится – до свидания!».
Как резюмирует автор, Модель организационных систем — это дорожная карта для разработки такого дизайна вашей организации, который позволит ей оставаться в высшей точке жизненного цикла. Она может использоваться, чтобы удержать в поле зрения «общую картину» в тех случаях, когда требуется понять сегодняшнюю ситуацию и наметить путь к будущим успехам. Применяемая совместно с интерактивными групповыми процессами, модель позволяет быстро делать полезные диагностические выводы. Она помогает поддерживать экологический порядок всех ключевых элементов при разработке нового дизайна организации и просто обязана обеспечить компании желаемый результат.
