Ремесло Бизнес Моделирования

Продолжаем изучать шаблон «Модели организационных систем» Дэвида Хэнна (Hanna P. David). В первой части мы рассмотрели первые два компонента модели: «Потребности стейкхолдеров» (Stakeholders Needs) и «Стратегия и способности» (Strategy & Capabilities). На очереди анализ следующих семи ключевых элементов, которые, по мнению автора, в наибольшей степени влияют на результативность любой компании: «Организационная культура» (Culture), «Результаты» (Results), «Базовые ценности и убеждения людей» (Underlying Values & Beliefs), а также блок «Организационные системы» (Organizational Systems), который включает четыре «инструмента» — «Процессы» (Processes), «Структура» (Structure), «Люди» (People) и «Вознаграждение» (Rewards).

3, 4, 5, 6. Организационные системы

К организационным системам автор относит четыре категории, которые он называет «инструментами». Именно с помощью правильного использования этих «инструментов» становится возможным реализовать практически любую рыночную стратегию и использовать все способности организации в качестве своего конкурентного преимущества.

Эти системы включают:

Процессы — весь бизнес изначально описывается, как связанные цепочки процессов с «входом» и «выходом» каждого процесса, а также желаемым результатом. Например, закупка, логистика, производство, маркетинг, сбыт, финансы, сервис и т.д.…

Известный американский консультант по организационному развитию и лидерству Дэвид Хэнна (Hanna P. David) в книге «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе» предложил шаблон бизнес-модели, который он назвал «The Organizational Systems Model, (OSM)». По задумке автора данная «Модель организационных систем»  позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Дэвид Хэнна  отмечает, что любая, даже небольшая компания представляет собой сложную систему, управление которой, особенно при экстенсивном развитии, может оказаться слишком сложным и запутанным. То, что происходит с компанией внутри и на рынке является закономерным итогом отношения управляющего звена к своему времени, людям, организации процессов и другим доступным ресурсам. Соотношение всех влияющих на результат факторов можно назвать «дизайном компании». И хорошие результаты всегда достигаются с помощью баланса.

Но дизайн компании — это не просто набор шаблонов и регламентов. Одной формализации мало. В конкурентном бизнесе даже гениальное уравновешивание всех процессов и ресурсов не может быть зафиксировано раз и навсегда.…

В условный кружок «бизнес-генетиков» можно также добавить австралийского эксперта в области стратегического управления  греческого происхождения Косты Ставриаса (Kosta Stavreas), который предложил вариант шаблона бизнес-модели с названием «The Company DNA Board». В предложенной нами ранее классификации шаблонов бизнес-моделей, данная модель относится к категории так называемых «блюпринтов», объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна.

Модель Косты Ставриаса предлагается для компаний (стартапов), находящихся в стадии роста и на этапе масштабирования бизнеса.  Автор отмечает, что на скорость масштабирования оказывают две группы факторов: «движущиеся» (Fuel) и «тормозящие» (Friction). Он предлагает следующую формулу: Масштабируемость = Движение (Топливо) – Торможение (Трение). Соотношение Движение/Торможение относится как к внутренним механизмам работы (роста) компании (Execution Engine), так и к механизмам рыночного роста и конкурентного преимущества(Growth Engine). В обоих случаях данное соотношение должно быть положительным. Чем больше разница между движением (топливом)  и торможением (трением), тем более масштабируемой будет бизнес-модель. Сочетание факторов — Движение (Топливо) / Торможение (Трение) и Внешние механизмы роста / Внутренние механизмы роста – составляет, по мнению автора, ДНК бизнес-модели компании.…