В предыдущем посте мы проанализировали первый из заявленных к рассмотрению блюпринтов бизнес-модели, предложенных английским бизнес-консультантом Бобом Аполло (Bob Apollo). Второй шаблон, названный The One-Page Business Model, включает двенадцать компонентов. Восемь из них уже были использованы автором при разработке первого блюпринта бизнес-модели, поэтому мы не будем на них останавливаться.
Это такие компоненты как «Проблемы потребителей» (The issues you address), «Целевые группы потребителей» (Ideal prospect profile), «Основные заинтересованные лица» (Key stakeholders), «Конкуренция и Альтернативные предложения» (Competition and alternative options), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Your unfair advantage), «Потоки доходов» (Key sources of revenue), а также «Структура затрат» (Customer acquisition and retention costs) в редакции «расходы на привлечение и удержание клиентов» и «Тренды и Инициирующие события» (Catalysts for change) в редакции «катализаторы изменений». Блок «Ключевые компетенции» (Your key capabilities) также хорошо нам знаком по канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur),. Поэтому рассмотрим подробнее новые компоненты: «Определение сферы воздействия на покупателя» (Identifying the BuyerSphere), «Стратегия «Верх Воронки» (Top-of-Funnel Strategy) и «Стратегия «Низ Воронки» (Bottom-of-Funnel Strategy).
Под «Сферой воздействия на покупателя» понимается вся совокупность источников и каналов информации, которые влияют на его поведение и принятие решений о покупках. Ранее потребители были ограничены непосредственно личной сетью контактов. Сегодняшние покупатели, подключенные к интернету и социальным сетям, имеют практически неограниченный доступ к ресурсам, которые позволяют им лучше понять последствия проблем, с которыми они сталкиваются, а также помочь в выборе вариантов решений. При этом не все источники информации имеют для потребителей одинаковый вес, поэтому важно понять, кому доверяют клиенты компании. Как правило, потенциальные клиенты имеют несколько надежных источников информации: это могут быть сотрудники, деловые партнеры, коллеги по профессии, а также профессиональные объединения, отраслевые аналитики, журналы и журналисты. Все чаще, это могут быть социальные сети и другие интернет-источники. Способность компании идентифицировать эти источники информации, и сделать так, чтобы они отражали положительные качества самой организации и предлагаемых ею решений, может значительно повысить шансы быть замеченными потенциальными клиентами уже при начале поиска ими решений. Таким образом, с известной долей допущения можно констатировать, что данный компонент содержательно близок известному нам компоненту «Каналы продвижения».
Компоненты «Стратегия «Верх Воронки» и «Стратегия «Низ Воронки» разделяют стратегии в области маркетинга и продаж на два основных этапа: действия «вверху воронки», которые компания предпринимает для привлечения и квалификации потенциальных клиентов, а также действия «внизу воронки», которые предпринимаются, чтобы преобразить эти возможности продаж в реальных клиентов. Автор рекомендует описать существующий в компании процесс продажи, чтобы сравнить, насколько он совпадает с типичным процессом покупки потенциальных клиентов, и убедиться, что этот процесс понят и принят структурами маркетинга и продаж. Кроме того, предлагается документально зафиксировать соглашение между этими структурами о том, что понимается под определением «Квалифицированная возможность продажи» (Qualified sales opportunity), чтобы избежать неэффективных затрат маркетинговых ресурсов.
Для наполнения данных компонентов предлагается ответить на следующие вопросы:
- Какие маркетинговые каналы и инструменты могут быть наиболее эффективными в формировании квалифицированной возможности продаж?
- Какова стратегия преобразования квалифицированной возможности продаж в реальных клиентов?
- Какие меры необходимо предпринять, чтобы сократить процесс покупки, увеличить объем продаж и сократить количество случаев отказов от покупки?
- Хорошим дополнением к этой информации могут стать ответы на вопросы, полученные при работе над блоком «Основные затраты на привлечение и удержание клиентов», также представляющему интерес в контексте нашего исследования:
- Какие основные затраты несёт компания, связанные с привлечением, удержанием и развитием клиентов?
- Сколько времени занимает в среднем достижение точки безубыточности для каждого нового клиента?
- Какие меры необходимо предпринять, чтобы снизить стоимость приобретения новых клиентов?
- Какие существуют возможности, чтобы повысить коэффициент конвертации посетителей в покупателей?
По мнению Боба Аполло, предлагаемая структура шаблона бизнес-модели позволяет максимально сконцентрироваться на задачах, связанных с управлением клиентским портфелем и клиентскими отношениями.
Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 5)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №4
