Следующим этапом нашего исследования станет анализ шаблонов, объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна. Мы условно назвали такие шаблоны блюпринтами бизнес-моделей в значении «подробный план действий».

Блюпринт бизнес-модели Андреаса РуснякаНапомним, что в деловой литературе встречается термин business blueprint, означающий детальный план действий для достижения бизнес-целей компании, который наряду с описанной моделью бизнеса содержит и некоторые другие инструменты и модели стратегического менеджмента.

А, например, в концепции бизнес-архитектуры термин «блюпринт предприятия» (blueprint of the enterprise) используется для описания деятельности организации с точки зрения её стратегии, структуры управления, требований, ограничений и правил, а также основных бизнес-процессов, включая взаимосвязей и зависимости между ними. Рассмотрим несколько примеров таких шаблонов бизнес-моделей.

Блюпринт бизнес-модели немецкого специалиста Андреаса Русняка (Andreas Rusnjak) был разработан в процессе написания им диссертации в университете Кристиан Альбрехт г.Киль и последующего сотрудничества с Матиасом Полем (Matthias Pohle) — менеджером по инновациям из швейцарской компании Swisscom AG. Шаблон, названный Business model framework, базируется на классической канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) и включает тринадцать компонентов. Девять из них нам уже хорошо известны по модели Остервальдера: «Целевые группы потребителей» (Customers), «Ценностное предложение» (Value proposition), «Каналы продвижения» (Channels), «Технологии взаимоотношения с клиентами» (Customer relationship), «Модель поступления доходов» (Revenue model), «Ключевые ресурсы» (Key resources), «Ключевые процессы» (Key activities), «Ключевые партнёры» (Key partnerships) и «Структура затрат» (Cost structure). Кроме того, автор включил в свою модель компоненты «Видение» (Vision), «Миссия» (Mission), «Стратегии» (Strategies) и «Критические факторы успеха» (Critical success factors), составляющие наряду с компонентом «Ценностное предложение» стратегический блок блюпринта.

Рассмотрение компонентов стратегического блока блюпринта бизнес-модели Андреаса Русняка следует начать с центрального (графически и идеологически) компонента «Ценностное предложение», который, по мнению автора, должен рассматриваться как системообразующий элемент стратегии компании, нацеленной на достижение конкурентного преимущества на рынке. Разделяя трактовки данного понятия, предложенные Александром Остервальдером и Патриком Штэлером (Patrick Stahler), Русняк понимает под ценностным предложением «обещание компании предоставить некую полезность/ценность своим стейкхолдерам». Содержательную основу компонента наряду с формулой уникального торгового (ценностного) предложения, составляют, по мнению автора, модель NABC и концепция конфигурации ценности (Value configuration). Название модели NABC американских исследователей Кертиса Карлсона (Curtis Carlson) и Уильяма Уилмота (William Wilmot) из Стэнфордского исследовательского института представляет собой аббревиатуру от терминов Need (Потребность), Approach (Подход), Benefits (Преимущества) и Competition (Конкуренция). Соответственно, модель должна дать ответы на следующие ключевые вопросы:

  • Потребности клиентов: какие потребности являются основными для клиентов компании? Какие проблемы клиентов компания планирует решить с помощью своего ценностного предложения?
  • Подходы к решению проблем клиентов: какие подходы и решения компании отвечают потребностям клиентов? Решению каких задач клиентов служит ценностное предложение компании? В чём состоит уникальное торговое (ценностное) предложение компании?
  • Преимущества для клиентов: какие основные преимущества создают для клиентов подходы и решения компании? Какую функциональную, финансовую и эмоциональную выгоду получат клиенты компании?
  • Конкуренция – в чём эти преимущества превосходят конкурентные предложения? Какие существуют альтернативные предложения? Существуют ли преграды для компании по выходу на рынок? Может ли компания сама создавать преграды по выходу на рынок для конкурентов?

Что касается концепции конфигурации ценности, то её авторство принадлежит профессорам Норвежской школы менеджмента Чарльзу Стейбеллу (Charles B. Stabell) и Ойстейну Фьельдстаду (Oystein D. Fjeldstad), которые развили идею цепочки ценности (Value chain) предложенную Майклом Портером (Michael Porter) для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных стратегически важных видов деятельности компании. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов. Стэйбелл и Фьелдстад пришли к выводу, что цепочка создания ценности — это лишь одна из трех типовых конфигураций ценности. Основываясь на типологии многозвенной, посреднической и интенсивной технологий Джеймса Томпсона (James David Thompson) они выдвинули идею, что «цепочка создания ценности» моделирует операции, характерные для многозвенной технологии. Наряду с этим, «мастерская создания ценности» (Value shop) моделирует компании, в которых ценность создается за счет мобилизации ресурсов и операций для решения специфических проблем потребителя. И, наконец, «сеть создания ценности» (Value network) моделирует компании, которые создают ценность, обеспечивая сетевые отношения между потребителями при помощи посреднической технологии. Таким образом, взяв за основу идеи Томпсона, Стабелл и Фьельдстад внесли в них современное понятие создания ценности как основной стратегической цели любой компании.

Переходя к рассмотрению других компонентов стратегического блока, следует отметить, что содержание компонентов «Видение» и «Миссия» принципиально не отличается от содержания аналогичных компонентов рассмотренной ранее модели Лоуренса МакКахилла (Laurence McCahill), поэтому мы не будем на них останавливаться. Что касается компонента «Стратегии», то содержательно он напоминает компоненты «Стратегия роста» и «Стратегия конкуренции», входящие в структуру бизнес-модели Тома Хальме (Tom Hulme).

Так, Андрес Русняк выделяет два подхода к формированию стратегии компании: ориентацию на ресурсы компании и ориентацию на рынок, что идеологически близко модели Хальме. Рыночно-ориентированный подход к стратегии предполагает упор на использовании внешних факторов развития компании, в том числе учёта влияния на рынок целевых групп потребителей. Напротив, ресурсо-ориентированный подход предполагает получение конкурентных преимуществ за счёт целенаправленного использования превосходящих ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Базой для такой стратегии может служить предложенная Джеем Барни (Jay Barne) в рамках ресурсной теории фирмы модель VRIN. Согласно этой модели ресурсная стратегия должна учитывать: ценность ресурсов (Valuable), уникальность ресурсов (Rare), невоспроизводимость ресурсов (Imperfectly imitable) и незаменимость ресурсов (Non-substitutable). К числу таких ресурсов можно отнести, в том числе клиентские ресурсы компании, под которыми мы понимаем «совокупность средств, которые используются в процессе управления клиентским портфелем».

Для наполнения данного компонента необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Кто является конкурентами компании, и в каких рыночных сегментах их конкурентные предложения превосходят ценностное предложение компании?
  • В каких рыночных сегментах конкурентное предложение компании является лучшим?
  • Какие ресурсы, процессы и партнерские отношения могут обеспечить достижение стратегически важных конкурентных преимуществ?

Целью следующего компонента «Критические факторы успеха» является определение и фиксация стратегических задач и результатов деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке. Система критических факторов успеха была предложена и разработана Артуром Андерсеном (Arthur Andersen) и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из компании McKinsey в шестидесятых годах двадцатого века, а сам термин был немного позднее введен в употребление Джоном Рокартом (John F. Rockart) из школы бизнеса Sloan Массачусетского Технологического института. При разработке стратегии, компания должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются наиболее важные для деятельности компании, которые называют критическими факторами успеха. В контексте нашего исследования такими целями могут быть, например, привлечение, удержание и развитие клиентов. Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе, и направить концентрированные ресурсы именно в ту область, где оно видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. Критические факторы успеха обычно отражают различные аспекты деятельности организации, такие как, например, производство, продажи, финансы, маркетинг, управление. Критические факторы успеха не только различны в разных отраслях, но со временем они могут меняться в одной и той же отрасли, например, в соответствии со стадиями её жизненного цикла: так, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Напротив, для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Для наполнения данного компонента автор рекомендует ответить на следующие вопросы: — Какие факторы влияют на успех компании?

  • Какие сильные стороны компании нужно улучшить, и какие слабые стороны устранить?
  • Какие возможности компании следует использовать, и каких рисков нужно избежать?
  • Какие тренды на рынке следует отметить, и какое влияние они оказывают на рынок и компанию?

На наш взгляд, блюпринт бизнес-модели, предложенный Андреасом Русняком является на сегодня одним из самых проработанных в специальной литературе шаблонов бизнес-модели. Рекомендуем протестировать его в вашей практической деятельности.

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 5)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2014 №4