Известный английский бизнес-дизайнер и стартап-адвизор Лоуренс МакКахил (Laurence McCahill), сооснователь компании Spook Studio предложил вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, который он назвал The Happy Startup Canvas.%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b2%d0%b0-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8-%d1%81%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be-%d1%81%d1%82

 

При разработке своей модели он использовал концепцию Эша Маурья (Ash Maurya) а также идеи американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза (Jim C. Collins), автора известных книг «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору» и его коллег. Визуально шаблон бизнес-модели имеет вид пирамиды, в основании которой расположены компоненты «Ценностное предложение» (Value proposition) и «Ранние потребители» (Early adopters). Первый уровень составляют компоненты «Проблемы (потребителя)» (Problems) и «Решения» (Solution), а второй — «Ценности» (Values) и «Ваша история» (Your story). Вершину пирамиды составляет компонент «Цели и видение» (Purpose & Vision). Последние три компонента до сих пор не встречались (или встречались частично) в рассмотренных нами ранее моделях, поэтому остановимся на них подробнее, тем более что, на наш взгляд, они имеют непосредственное отношение к клиентскому блоку бизнес-модели.

Содержанием компонента «Цели и видение», по мнению автора, должно стать описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Как отмечает один из ведущих российских специалистов в области стратегического управления Тигран Арутюнян: «Видение — перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Описание того, какой будет данная компания через определенный период времени, который мы называем стратегическим горизонтом». Близкое понимание содержания данного компонента мы уже встречали при анализе шаблона бизнес-модели Гэри Хэмела (Gary Hamel), когда рассматривали субкомпонент «Бизнес-миссия» в составе компонента «Ключевая стратегия».

Точнее сформулировать стратегическое видение компании может помочь модель Джима Коллинза (Jim C. Collins) и Джерри Порраса (Jerry I. Porras), согласно которой оно состоит из двух базовых элементов: «Ключевая идеология» (core ideology) и «Воображаемое будущее» (envisioned future). В свою очередь, «Ключевая идеология» состоит из ключевых ценностей и ключевого назначения (миссии), а «Воображаемое будущее» обязательно включает в себя цели, содержащие вызов для компании, и четкое описание результатов достижения этих целей. Рассмотрим эти элементы подробнее.

Итак, ключевые ценности — это существенный, постоянный набор принципов, установок, догм компании, которые не нуждаются во внешнем одобрении или признании, а важны для персонала самой организации. Эти ценности, как правило, формулируются основателями компании на начальном этапе ее создания и функционирования с помощью поиска ответов на ряд личных вопросов.

  • Какие ключевые ценности лично Вы приносите в эту работу?
  • Каковы те ценности, которых Вы придерживаетесь на работе, и которые останутся таковыми и через десять лет?
  • Если завтра утром Вы проснетесь очень богатым, и Вам никогда более не нужно будет работать, будете ли Вы жить, придерживаясь этих ценностей?
  • Можете ли Вы себе представить, что эти ценности будут для Вас валидны и через 100 лет так же, как валидны сейчас?
  • Хотели бы Вы придерживаться этих же ценностей, если они в какой-то момент перестанут быть для Вас конкурентным преимуществом?
  • Если бы завтра Вам пришлось создавать новую компанию, в другой индустрии, какие ценности Вы бы встроили в нее?

Последние три вопроса исключительно важны, т.к. они помогают прояснить, где постоянные, ключевые ценности, которые не меняются, и где — практики и стратегии, которые должны изменяться постоянно.

Ключевое назначение или миссия является второй составляющей частью ключевой идеологии. Под миссией в литературе понимается преимущественно генеральная цель компании, выражающая ее смысл существования и общепризнанное предназначение, а также ее отличие от подобных организаций. Миссию нельзя путать с целями или бизнес-стратегиями, поскольку компания может достичь поставленных целей, но при этом не выполнить свою миссию. Фактически миссия — это некая идеальная цель, к которой можно стремиться, но которая никогда не может быть реализована, соответственно компания на пути достижения своей миссии не может остановиться на пути изменений или движения к прогрессу.

Вторым важным элементом модели Коллинза и Порраса является «Воображаемое будущее». Оно, в свою очередь, состоит из двух частей: 10–30-летних амбициозных BHAG целей (BHAG — это аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal, то есть глобальные, труднодостижимые, амбициозные цели) и четкого описания состояния компании при достижении этих целей.

Отметим, что видение — это не абстрактное желание основателей и менеджмента компании. Оно должно строиться на реальной основе и соответствовать реальности, поэтому со временем может изменяться согласно меняющимся условиям. Так, например, на видение компании могут повлиять разработка новых продуктов, введение новых технологий или реорганизация структуры компании.

Теоретической базой компонента «Ваша история» (Your story) является концепция «сторителлинга» (storytelling), под которым понимается способ передачи информации и нахождения смыслов путем рассказывания историй[i]. Эта методика успешно используется сегодня как в психотерапии, где получила название «нарративной психотерапии», так и в публичных выступлениях и в менеджменте. Пионером внедрения бизнес-сторителлинга (business storytelling) стал глава международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг (David M. Armstrong). Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг исходил из следующих факторов.

  • Истории являются неотъемлемым элементом жизни людей в силу особенностей человеческой психики и выступают как инструменты осмысления и передачи опыта, ценностной и культурной идентификации и т.д.,
  • В эпоху перенасыщения рынка аналогичными товарами и услугами качество, технические характеристики товаров или доступность цены перестают играть роль конкурентного преимущества в глазах покупателей, поэтому компаниям необходимы более эффективные способы построения коммуникаций с потребителями, чтобы создать у них на эмоционально-ценностном уровне устойчивые представления о том, что выделяет именно данную компанию и ее продукты или услуги из множества других,
  • Правильно сконструированные истории апеллируют к ценностям и эмоциям представителей целевой аудитории, добиваясь возникновения устойчивой эмоциональной связи, например, между компанией и потребителями, либо между брендами и потребителями, а также передачи и усвоения сообщаемых этими историями ценностей. Эту особенность потребительского поведения впоследствии отметили Б. Джозеф Пайн (B. Joseph Pine) и Джеймс Гилмор (James H. Gilmore), сделавшие вывод о том, что потребители стали все чаще принимать решение о покупке на основании не столько фактов и логических рассуждений, сколько эмоций и чувств. Именно на формирование определенных эмоций и чувств у потребителей и нацелен бизнес-сторителлинг. Особое значение эта методика приобретает при тестировании бизнес-модели стартапа. Поскольку инновационные бизнес-модели часто с трудом поддаются описанию и разъяснению, типичной реакцией на их внедрение со стороны потребителей является сопротивление. Поэтому необходим такой инструмент их подачи, который мог бы помочь преодолеть это сопротивление и найти общий, понятный как для производителя, так и для потребителя язык. Как показывает практика, роль такого инструмента успешно выполняют бизнес-истории.

Что касается компонента «Ценности» (Values), его содержания мы уже касались чуть раньше при рассмотрении модели стратегического видения Коллинза-Порраса, а также шаблона бизнес-модели Патрика Штэллера (Patrick Stahler). Напомним, что Штэллер подчеркивал особую важность для разработки и реализации бизнес-модели наличия понятных персоналу, потребителям и партнерам и базирующихся на привлекательных для общества моральных и духовных принципах корпоративных ценностей. Обе модели рассматривают этот компонент с позиции нравственного выбора, мы же попробуем рассмотреть его с позиции эволюции системы управления, которая стала следствием четырех базовых организационных тенденций, вынуждающих компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными:

  • потребность общества в высоком качестве продукции и ориентация компаний на клиентов;
  • потребность работников в профессиональной самостоятельности и ответственности;
  • потребность организаций в руководителях-лидерах;
  • потребность компаний в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Указанные факторы обусловили формирование в рамках теории общего менеджмента концепции управления по ценностям или ценностного управления (managing by values, MBV). Данный подход предполагает наличие в компании всеми признаваемых и разделяемых ценностей, на основе которых сотрудники самостоятельно ставят цели своей деятельности, отвечающие не только их собственным интересам, но и соответствующие ценностям компании, за счет чего достигается максимальная эффективность управления.

Пионерами этого подхода можно назвать ведущих специалистов консалтинговой фирмы McKinsey & Co Тома Питерса (Tom Peters) и Роберта Уотермена (Robert H. Waterman), придумавших модель организации 7S, которая описывает семь факторов организации компании целостным и эффективным способом: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники (staff), стиль (style), навыки (skills) и общие (корпоративные) ценности (shared values). Последний организационный фактор является центром пересечения модели McKinsey и рассматриваются авторами как один из самых значимых ресурсов развития организации. Существенным вкладом в развитие теории ценностного управления стала разработка сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), авторами которой стали Дэвид Нортон (David P. Norton) и Роберт Каплан (Robert S. Kaplan). Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих основные, базирующиеся на ключевых корпоративных ценностях аспекты деятельности организации: финансы; внешнее окружение организации; отношение организации с клиентами; внутренние процессы организации и ее способность к обучению и росту.

Наконец, завершающим этапом создания теории ценностного управления стала концепция универсальной системы показателей деятельности (Total Performance Scorecard, TPS), предложенная известным нидерландским консультантом по проблемам менеджмента, общего управления качеством и поведения работников в организации Хьюбертом Рамперсадом (Hubert Rampersad) и суммирующая обе предыдущие концепции. По мнению Рамперсада, в компаниях должны существовать две параллельные системы показателей — организационная сбалансированная система показателей компании и личная сбалансированная система показателей сотрудников, и важнейшей задачей менеджмента является согласование этих систем на базе общих корпоративных ценностей.

Известный российский специалист Константин Харский разделяет ценностное управление на хаотичное и истинное. Ценностное предложение можно квалифицировать как хаотичное и неконтролируемое в том случае, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и тем самым позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Напротив, ценностное управление является истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений. Харский формулирует основные принципы истинного ценностного управления:

  • принцип соответствия целям бизнеса;
  • принцип явного согласования ценностей;
  • принцип управления персоналом — «Монолит Единомышленников»;
  • принцип учета интересов пяти сторон бизнеса;
  • принцип всемерного проникновения и совершенствования.

В контексте нашего исследования наибольший интерес представляет принцип учета интересов пяти сторон, в соответствии с которым система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон: владелец / акционеры, клиенты компании, сотрудники, партнеры, общество. Важно, что ценностная система компании должна четко определить место в ней клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами, тем самым понижая значимость других ценностей, например, связанных с сотрудниками компании. Так, внедрение стандартов обслуживания нередко вызывает сопротивление коллектива продавцов, поскольку это делает клиента главнее, чем они сами.

 

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

[i] Шесть методов дизайна бизнес-моделей, сформулированных Александром Остервальдером: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.