Бережливый стартап (lean startup) — современная концепция предпринимательства, впервые сформулированная Эриком Рисом (Eric Ries) в книге The Lean Startup. В литературе также встречаются такие варианты перевода названия концепции, как «стартап на принципах бережливого производства», «экономичный стартап», «гибкий стартап» и «лин-стартап».

%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b2%d0%b0-%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b8-%d0%b1%d0%b5%d1%80%d0%b5%d0%b6%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be-%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%80

Теория Риса адаптировала идеи концепций бережливого производства и вытекающей из нее концепции бережливого потребления для стартапов.

Напомним, что «бережливое производство» (lean production, lean manufacturing) — это концепция менеджмента, базирующаяся на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и максимальной ориентации на потребителя. Речь идет о такой организации производства, которая позволит компании эффективно производить:

  1. то, что нужно потребителю;
  2. тогда, когда нужно потребителю;
  3. столько, сколько нужно потребителю;
  4. по той цене, которая устраивает потребителя;
  5. такого качества, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.

Как мы видим, в центре внимания концепции находится потребитель, его ожидания и впечатления от взаимодействия с компанией.

Ещё более фокусирует на потребителе концепция «бережливого потребления» (lean consumption), которая, по мнению ведущих мировых экспертов в области лин-менеджмента Джеймса Вумека (James P. Womack) и Дэниела Джонса (Daniel T. Jones), основывается на шести базовых принципах, во многом схожих с принципами бережливого производства:

  1. полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги;
  2. не заставляйте потребителей попусту тратить время;
  3. предоставляйте потребителям именно то, что им нужно;
  4. предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно;
  5. предоставляйте потребителям то, что им нужно, там, где им нужно, и именно тогда, когда им нужно;
  6. постоянно ищите такие решения, чтобы ваши потребители не тратили зря время и нервы.

Базируясь на принципах бережливого управления, Эрик Рис сумел объединить подходы и практики таких концепций, как концепция «Развитие потребителей» Стива Бланка (Steven Blank) и «Гибкая методология разработки» (Agile), которая возникла в индустрии программного обеспечения как набор принципов и правил и предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В принятом в 2001 г. документе Agile Manifesto создатели концепции Agile сформулировали следующие ценности этой методологии:

  • личности и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты;
  • работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация;
  • сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства;
  • реакция на изменения важнее, чем следование плану.

Использование методологии Стивена Бланка позволяет компании итеративно работать с потребителями для формулирования различных гипотез и их тестирования, тогда как методы Agile позволяют итеративно разрабатывать и тестировать продукт, реализуя в первую очередь самые востребованные потребителями функции. Поэтому совмещение итераций обеих концепций представляется вполне органичным. Как отмечает Стив Бланк, с помощью концепция «бережливого стартапа» можно заметно сократить риски создания нового предприятия: «Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа — предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) — традиционного следования заранее подготовленному плану».

Третьим источником и составной частью бережливого стартапа является прототип бизнес-модели. Так же как и в случае обычного стартапа, Стив Бланк рекомендует использовать канву Остервальдера и Пинье, тогда как наибольшую популярность получила канва бизнес-модели бережливого стартапа Эша Маурья (Ash Maurya), описанная им в книге Running Lean. Модель получила название Lean Canvas и включила девять компонентов: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments) и «Каналы продвижения» (Channels), «Проблемы потребителей» (Problem) и «Решения (проблем потребителей)» (Solution), «Уникальное ценностное предложение» (Unique Value Proposition), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Unfair Advantage), «Ключевые метрики» (Key Metrics), Структура затрат» (Cost Structure) и «Потоки доходов» (Revenue Streams).

Как мы видим, по сравнению с рассмотренным ранее авторским шаблоном бизнес-модели традиционного стартапа, Маурья внес совсем немного изменений. Например, в структуре канвы были выделены три элемента (субкомпонента), которые некоторыми последователями иногда рассматриваются в качестве самостоятельных компонентов. Так, в состав компонента «Проблемы» (Problem) был включен субкомпонент «Альтернативные предложения» (Exiting Alternatives), аналогичный одноименному компоненту канвы бизнес-модели Брайана Гладштейна.

В свою очередь в структуру компонента «Целевые группы потребителей» (Customer segments) добавлен элемент «Ранние пользователи» (Early Adopters). Под «ранними пользователями» понимаются потребители, которые начинают приобретать новый товар или использовать новую технологию вскоре после появления этого товара / технологии на рынке, т. е. на ранних этапах его жизненного цикла. Понятие «ранних потребителей» базируется на теории «диффузии инноваций» известного американского ученого Эверетта Роджерса (Everett M. Rogers), издавшего в 1962 г. книгу Diffusion of Innovation, в которой он объяснил, каким образом общество воспринимает нововведения. Роджерс обнаружил, что различные группы воспринимают все новое по-разному, и создал модель, подразумевающую распределение потребителей на группы: инноваторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие. Если анализировать с позиций теории Роджерса клиентов компаний-стартапов, то, в первую очередь, это инноваторы и ранние пользователи. Особенности этих потребителей следующие: инноваторы стараются приобретать все новинки, а ранние последователи исходят из реальных технологических или сервисных преимуществ товара или услуги. Также стартапы могут охватить и третью группу: раннее большинство, ее представители обычно ждут, пока товар или услугу испытают те же инноваторы и ранние последователи, чтобы понаблюдать за результатами и принять решение. Несмотря на то что модель Роджерса была разработана полвека назад, ей продолжают пользоваться социологи, а в последнее время и специалисты различных бизнес-дисциплин.

Третий субкомпонент «Девиз» (High-Level Concept или High-Concept Pitch) в структуре компонента «Уникальное ценностное предложение» — это короткая фраза, которая должна включить в себя понятное описание ценностного предложения компании, в том числе используя метафоры и сравнения с другими известными продуктами / услугами. Считается, что ранние последователи и потенциальные инвесторы воспримут предложенное описание ценностного предложения и будут пользоваться им во внутренних и внешних коммуникациях, продвигая тем самым ценностное предложение компании методами сарафанного маркетинга.

В качестве дополнительной информации отметим, что американский дизайнер Адам Трайстер (Adam Treister) предлагает дополнить компонент «Каналы продвижения» лин-канвы субкомпонентом «Вирусный механизм» или «Механизм вирусного маркетинга» (Viral Mechanism). Напомним, что вирусный маркетинг — это предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Джеффри Рэйпортом (Jeffrey F. Rayport) маркетинговая техника, которая использует социальные сети для повышения осведомленности о бренде, товаре или услуге. В основе техники лежит желание людей делиться информацией, в результате чего маркетинговое сообщение, подобно вирусу, передается от одного лица другим лицам. Трайстер считает, что механизмы вирусного маркетинга должны изначально закладываться в продукт / услугу компании при разработке ее бизнес-модели.

Основной новацией Эша Маурья стала замена компонента «Ключевые процессы» на компонент «Ключевые метрики». В литературе понятие «ключевые метрики» преимущественно рассматривают в качестве синонимичного «ключевым показателям эффективности». В контексте управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями примером наиболее важных метрик можно считать стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) и жизненную ценность клиента (Customer LifеTime Value, LTV)[i]. Что касается метрик, используемых в стартапах, различают так называемые «ванильные» метрики, или «метрики тщеславия» (Vanity Metrics), и «пиратские» метрики (Pirate Metrics). «Ванильными» называют показатели, которые дают некую статистическую информацию, создающую иллюзорное ощущение успеха и благополучия, но не отражающую ключевые факторы бизнеса. Помимо чувства комфорта «ванильные» метрики мешают правильно оценить бизнес-модель и эффективность самого проекта. В противовес ванильным метрикам рекомендуется модель американского инвестора Дейва МакКлюра (Dave McClure) «AARRR: Метрики для Пиратов», позволяющая определить и разделить метрики на такие, которые относятся к привлечению (Acquisition), активации (Activation), удержанию (Retention), рекомендациям (Referral), и монетизации (Revenue) пользователей.

В литературе, посвященной стартапам, встречается рекомендация, что начинать надо с анализа как можно меньшего количества показателей. Более того, существует точка зрения, что на каждом этапе создания и развития компании вполне достаточно ограничиваться одной, самой важной метрикой (One Metric That Matters), отражающей основную цель данного этапа.

Отметим, что предложенная Эшем Маурья канва бизнес-модели бережливого стартапа получила широкую популярность, следствием которой стали многочисленные попытки ее усовершенствования, некоторые из которых мы рассмотрим ниже.

 

Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4

[i] Стоимость привлечения клиента (CAC) — среднее количество затраченных на продажи и маркетинг денег для привлечения одного клиента (Затраты на маркетинг и продажи за период / Количество новых клиентов за этот период). При этом необходимо разделять расходы по каналам, через которые пришли клиенты (в этом случае показатель CAC от канала к каналу может быть разным).

Жизненная ценность клиента (LTV) — сумма материальной и нематериальной ценности, которую вы получите от клиента за период его жизненного цикла. Иногда ее можно подсчитать по следующей формуле: Средний чек на клиента в месяц х Валовая маржа (%) / Отток в месяц (Churn rate %). — Здесь и далее прим. авт.