Ремесло Бизнес Моделирования

В продолжение темы об интеграции концепции цепей поставок и концепции шаблона бизнес-модели, начатой в статье  «Канва бизнес-модели трансформации цепей поставок» (часть 1, часть 2), рассмотрим решение, предложенное старшим научным сотрудником международной организации  «International Center for Tropical Agriculture (CIAT)» Марком Ланди (Mark Lundy).

Напомним, что под цепочкой поставок (Supply Chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Таким образом, управление цепью поставок выходит за рамки отдельной организации и охватывает как минимум две группы партнеров: поставщиков сырья и материалов и дистрибьюторов готовой продукции. Эффективное управление этими партнерами предполагает приоритет общих целей всей цепи поставок над целями индивидуальных ее составляющих. Конкурируют не отдельные предприятия, а цепи поставок, и сбой в одном из звеньев ставит под угрозу жизнеспособность всего механизма.…

Продолжаем публикацию фрагментов статьи Вали Саркиева  «Война» цепей поставок». В первой части статьи автор рассмотрел существующие цепи поставок, а также один из способов их оптимизации. Особо было подчёркнуто, что каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом и будет являться таковым даже при наличии системы интеграции, когда участники будут работать совместно на общий конечный результат.

Схема цепей поставок «Как может быть»

Для получения конкурентного преимущества у всех участников цепи поставок необходимо пересмотреть саму концепцию интеграции, а точнее  – платформу интеграции. Если трансформировать схему, изображенную на рис. 4, и изобразить каждого из участников цепей поставок в виде обособленного бизнеса, то схема примет следующий вид (рис. 7).

Как видно из схемы (рис. 7), каждое звено в цепи поставок является обособленной бизнес-моделью и каждая бизнес-модель продает товар следующей. Однако следует снова обратиться к операционному менеджменту, но уже объединить рассматриваемую цепь поставок с концепцией «вход – трансформация – выход» (рис. 8).

Исходя из схемы, изображенной на рис.…

В специальной литературе отмечается, что «концепция управления цепями поставок объединяет в себе задачи логистики (минимизация затрат в логистической цепи) и операционного менеджмента (эффективное управление запасами и производством), маркетинга (ориентация на создание ценности для клиента) и маркетинга взаимоотношений (взаимодействие с партнерами в цепи поставок), а также иных дисциплин». На наш взгляд в качестве универсального инструмента такого междисциплинарного подхода может быть использована канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). Попытку увязать концепцию шаблона бизнес-модели с концепцией управления цепями поставок предпринял преподаватель Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета Вали Саркиев в статье «Война» цепей поставок», фрагменты которой мы предлагаем вашему вниманию.

Автор анализирует содержание понятия «цепи поставок» (Supply Chain) в контексте концепции «Supply Chain Management (SCM)». Графически схему SCM можно изобразить следующим образом: поставщики продают товар производителям, те в свою очередь – оптовикам, оптовики – дистрибьюторам, дистрибьюторы – ритейлерам, ритейлеры – непосредственно клиентам (конечным потребителям), а конечные потребители – это основной рынок сбыта.…

Сотрудники Института технологического менеджмента – структурного подразделения известного швейцарского Университета Санкт-Галлен (University of St.Gallen) — профессора Оливер Гассман (Oliver Gassmann) и Каролин Франкенбергер (Karolin Frankenberger) в соавторстве с менеджером по инновационному развитию компании «LafargeHolcim» Микаэлой Шик (Michaela Csik) разработали шаблон бизнес-модели, который они назвали «St. Gallen Business Model Navigator».

Результаты своих исследований авторы опубликовали в книге «The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business Paperback». Перевод этой книги на русский язык с названием «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Предложенная Гассманом, Франкенбергер  и Шик модель состоит из четырех элементов или (в переводе «Альпина Паблишер») «измерений» (dimensions), представленных в форме треугольника или пирамиды:

1. Целевые группы потребителей (Target customers) — кто является целевыми клиентами компании? По мнению авторов, важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент!
2. Ценностное предложение (Value proposition) — что компания предлагает клиентам?

Лицензированный тренер Management 3.0 и Agile coach в международной коучинговой компании «Unusual Concepts» Алексей Пикулев предложил модель, которую он назвал Team Trast Canvas. Основная цель этого инструмента – «выстроить обсуждение вокруг Доверия и, возможно, сгенерировать новые правила или соглашения внутри команды». Теоретическую базу модели составили идеи концепции «Менеджмента 3.0.», предложенные в одноименной книге нидерландским специалистом в области личностного развития, теории сложности, и программного обеспечения Юргеном Аппело (Jurgen Appelo), которого мы уже упоминали при рассмотрении модели «The Management 3.0 Lean Business Model Canvas» Дирка Дегейна.

По мнению Аппело доверие можно рассматривать с нескольких перспектив:

• Доверие менеджера к команде
• Доверие команды к менеджеру
• Доверие внутри команды
• Доверие к самому себе

Канва состоит из 9 компонентов:

1. Прозрачность (Clarity) — как поддерживать прозрачность и открытость? Как избежать неопределенности?
2. Отношения (Connection) — как мы выстраиваем взаимоотношения в команде и компании?
3. Сопереживание (Compassion) — выражаем ли мы сочувствие друг другу, сопереживаем неудачи и поддерживаем начинания?
4. Ценности (Value) — как мы видим наши Ценности?

Продолжаем изучать шаблон «Модели организационных систем» Дэвида Хэнна (Hanna P. David). В первой части мы рассмотрели первые два компонента модели: «Потребности стейкхолдеров» (Stakeholders Needs) и «Стратегия и способности» (Strategy & Capabilities). На очереди анализ следующих семи ключевых элементов, которые, по мнению автора, в наибольшей степени влияют на результативность любой компании: «Организационная культура» (Culture), «Результаты» (Results), «Базовые ценности и убеждения людей» (Underlying Values & Beliefs), а также блок «Организационные системы» (Organizational Systems), который включает четыре «инструмента» — «Процессы» (Processes), «Структура» (Structure), «Люди» (People) и «Вознаграждение» (Rewards).

3, 4, 5, 6. Организационные системы

К организационным системам автор относит четыре категории, которые он называет «инструментами». Именно с помощью правильного использования этих «инструментов» становится возможным реализовать практически любую рыночную стратегию и использовать все способности организации в качестве своего конкурентного преимущества.

Эти системы включают:

Процессы — весь бизнес изначально описывается, как связанные цепочки процессов с «входом» и «выходом» каждого процесса, а также желаемым результатом. Например, закупка, логистика, производство, маркетинг, сбыт, финансы, сервис и т.д.…

Известный американский консультант по организационному развитию и лидерству Дэвид Хэнна (Hanna P. David) в книге «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе» предложил шаблон бизнес-модели, который он назвал «The Organizational Systems Model, (OSM)». По задумке автора данная «Модель организационных систем»  позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Дэвид Хэнна  отмечает, что любая, даже небольшая компания представляет собой сложную систему, управление которой, особенно при экстенсивном развитии, может оказаться слишком сложным и запутанным. То, что происходит с компанией внутри и на рынке является закономерным итогом отношения управляющего звена к своему времени, людям, организации процессов и другим доступным ресурсам. Соотношение всех влияющих на результат факторов можно назвать «дизайном компании». И хорошие результаты всегда достигаются с помощью баланса.

Но дизайн компании — это не просто набор шаблонов и регламентов. Одной формализации мало. В конкурентном бизнесе даже гениальное уравновешивание всех процессов и ресурсов не может быть зафиксировано раз и навсегда.…

В условный кружок «бизнес-генетиков» можно также добавить австралийского эксперта в области стратегического управления  греческого происхождения Косты Ставриаса (Kosta Stavreas), который предложил вариант шаблона бизнес-модели с названием «The Company DNA Board». В предложенной нами ранее классификации шаблонов бизнес-моделей, данная модель относится к категории так называемых «блюпринтов», объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна.

Модель Косты Ставриаса предлагается для компаний (стартапов), находящихся в стадии роста и на этапе масштабирования бизнеса.  Автор отмечает, что на скорость масштабирования оказывают две группы факторов: «движущиеся» (Fuel) и «тормозящие» (Friction). Он предлагает следующую формулу: Масштабируемость = Движение (Топливо) – Торможение (Трение). Соотношение Движение/Торможение относится как к внутренним механизмам работы (роста) компании (Execution Engine), так и к механизмам рыночного роста и конкурентного преимущества(Growth Engine). В обоих случаях данное соотношение должно быть положительным. Чем больше разница между движением (топливом)  и торможением (трением), тем более масштабируемой будет бизнес-модель. Сочетание факторов — Движение (Топливо) / Торможение (Трение) и Внешние механизмы роста / Внутренние механизмы роста – составляет, по мнению автора, ДНК бизнес-модели компании.…

Известный американский специалист в области бизнес-моделирования Род Кинг (Dr.Rod King) не оставляет попыток поиска новых вариантов структуризации и визуализации шаблона бизнес-модели. Очередным экспериментом в этой области стал опыт наложения структуры канвы бизнес-модели на диаграмму Исикавы.

Напомним, что диаграмма причинно-следственных связей, или диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) была предложена крупнейшим специалистом в области управления качеством, профессором Токийского университета Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), который в 1952 году разработал метод структурного анализа причинно-следственных связей между различными факторами и конечным результатом. Эта диаграмма также известна под названиями «диаграмма анализа корневых причин», «причинно-следственная диаграмма», а также «диаграмма рыбьей кости» или «диаграмма рыбного скелета» за внешнее сходство со скелетом рыб. Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, контроля и усовершенствования качества производственных процессов и вместе с диаграммой рассеяния, стратификацией, контрольным листом, гистограммой, диаграммой Парето и контрольной картой входит в список «семи инструментов контроля качества».

Диаграмма Исикавы  – графический инструмент, позволяющий прояснить и учесть все существенные факторы, влияющие на результат какой-либо деятельности.…

Управляющий партнер компании «Бюро Бизнес Инжиниринга» Маргарита Черненко в статье «Как создавать товар и услугу будущего» рассматривает методологию «Инновации бизнес-модели», разработанную генеральным директором голландской компании «BusinessModel Inc.» Патриком Ван дер Пилем (Patrick van der Pijl). Напомним, что Патрик Ван дер Пиль был продюсером бестселлера Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) «Построение Бизнес-моделей» и является сегодня одним из самых заметных европейских бизнес-модельеров.

Отметим, что мы в своих публикациях неоднократно обращались к теме инноваций бизнес-моделей. Например, при анализе известной как «Десять Типов Инноваций» (Ten Types of Innovation)® типологии бизнес-инноваций, предложенной президентом чикагской  инновационной консалтинговой фирмы «Doblin Inc.» Ларри Кили (Larry Keeley). Или при описании концепции «Шести Рычагов Инноваций» (Six Levers of Innovation) разработанной  американскими специалистами Тони Давила (Tony Davila), Марком Дж.Эпштейном (Marс J. Epstein) и Робертом Шелтоном (Robert Shelton) в книге «Работающая инновация. Как управлять, измерять и извлекать из нее выгоду» («Making Innovation Work»). Суть идей указанных авторов заключается в том, что любые проводимые компанией изменения в области технологий неизбежно влекут за собой  изменения в модели и процессах её бизнеса и наоборот.…