В условный кружок «бизнес-генетиков» можно также добавить австралийского эксперта в области стратегического управления греческого происхождения Косты Ставриаса (Kosta Stavreas), который предложил вариант шаблона бизнес-модели с названием «The Company DNA Board». В предложенной нами ранее классификации шаблонов бизнес-моделей, данная модель относится к категории так называемых «блюпринтов», объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна.
Модель Косты Ставриаса предлагается для компаний (стартапов), находящихся в стадии роста и на этапе масштабирования бизнеса. Автор отмечает, что на скорость масштабирования оказывают две группы факторов: «движущиеся» (Fuel) и «тормозящие» (Friction). Он предлагает следующую формулу: Масштабируемость = Движение (Топливо) – Торможение (Трение). Соотношение Движение/Торможение относится как к внутренним механизмам работы (роста) компании (Execution Engine), так и к механизмам рыночного роста и конкурентного преимущества(Growth Engine). В обоих случаях данное соотношение должно быть положительным. Чем больше разница между движением (топливом) и торможением (трением), тем более масштабируемой будет бизнес-модель. Сочетание факторов — Движение (Топливо) / Торможение (Трение) и Внешние механизмы роста / Внутренние механизмы роста – составляет, по мнению автора, ДНК бизнес-модели компании.
Из 22 компонентов блюпринта Косты Ставриаса пять — «Целевые группы потребителей» (Customers), «Каналы продвижения» (Channels), «Ключевые ресурсы» (Resources), «Структура затрат» (Costs) и «Потоки доходов» (Revenue) – известны нам классической канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). Ещё пять — «Проблемы (потребителей)» (Problem), «Решения (проблем потребителей)» (Solution), «Рынок» (Market), «Уникальное ценностное предложение» (Uniqueness) и «Ключевые метрики» (Metrics) по шаблонам бизнес-модели стартапа Роба Фитцпатрика (Rob Fitzpatrick) и Эша Маурья (Ash Maurya). Что касается остальных двенадцати элементов модели, то практически все из них были рассмотрены нами при анализе шаблонов бизнес-моделей других авторов. Остановимся на некоторых из этих компонентов подробнее.
Блок стратегического планирования (в авторском варианте «Direction») представлен четырьмя компонентами: «Стратегические или долгосрочные цели» (Why), «Среднесрочные цели» (Goal #1), «Краткосрочные цели» (Goal #2) и «Видение» (Vision). Как видно, мы предложили свои варианты нейминга первых трёх элементов, базируясь на комментариях Косты Ставриаса. Элемент «Стратегические или долгосрочные цели» (в авторском варианте «Why») должен включать, по мнению автора, описание главной целевой установки компании, того что её мотивирует на работу на рынке. С одной стороны эта идея хорошо корреспондируется с рассмотренной ранее моделью «Золотой Круг» (Golden Circle) Саймона Синека (Simon Sinek), с другой, идеологически близка содержанию компонента «Цели BHAG» (big hairy audacious goal — глобальные, труднодостижимые, амбициозные, дерзкие цели), известному нам по модели Марка Роботама (Mark Robotham).
Отметим, что практика выделения стратегических долгосрочных, среднесрочных (1-3 года) и краткосрочных (1-3 месяца) целей в качестве отдельных компонентов модели уже известна нам по стратегической канве «BGI Strategy on a Page» английского бизнес-консультанта Дери Левеллина-Дэвиса (Deri Llewellyn-Davies). 1
Что касается компонента «Видение» (Vision), то его трактовка Костой Ставриасом соответствует содержанию аналогичного компонента «Цели и видение» модели Лоуренса МакКахила (Laurence McCahill).
Инфраструктурный блок блюпринта (в авторском варианте «Execution») включает четыре компонента: «Ключевые ресурсы» (Resources), «Корпоративная культура» (Culture), «Ключевые компетенции» (Competency) и «Корпоративная структура» (Structure). Последний элемент в авторской трактовке содержательно близок хорошо известному нам компоненту «Ключевые процессы», хотя также предполагает и описание оптимальной для реализации бизнес-модели структуры управления.
Что касается элемента «Корпоративная культура», то мы уже встречали его при анализе канвы бизнес-модели, предложенной Патриком Штэллером (Patrick Stahler), который указывает на особую важность для разработки и реализации бизнес-модели понятных персоналу, потребителям и партнёрам и базирующихся на привлекательных для общества моральных и духовных принципах корпоративных ценностей. В своих комментариях профессор Штэллер подчёркивает, что если компания планирует изменить любой из элементов корпоративной культуры, то она обязательно должна будет изменить остальную часть своей бизнес-модели. Более того, подобные инновации в бизнес-модели могут стать серьёзным конкурентным преимуществом компании.
Такое понимание содержания компонента «Корпоративная культура» в полной мере разделяет и Коста Ставриас., как собственно, и трактовку другого общего элемента «Ключевые компетенции». Оба автора, вслед за Коимбатуром Кришнарао Прахаладом (Coimbatore Krishnarao Prahalad) и Гэри Хэмелом (Gary Hamel) под «ключевыми» понимают такие компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Блок «Предложение» (Offering) содержит компоненты: «Проблемы (потребителей)» (Problem), «Решения (проблем потребителей)» (Solution), «Уникальное предложение» (Uniqueness) и «Обязательства компании» (Promise). Последний элемент встречался нам в уже упомянутой стратегической канве Дери Левеллина-Дэвиса.
Блок «Рынок» (Market) включает компоненты «Целевые группы потребителей» (Customers), «Рынок» (Market), «Конкуренты» (Competitors) и «Конкурентное преимущество» (Advantage). Последние два элемента знакомы нам по моделям Грейма Филдера (Graeme Fielder) и Марка Роботама.
Блок «Финансы» (Money) состоит из четырёх элементов: «Структура затрат» (Costs), «Потоки доходов» (Revenue), «Ключевые метрики» (Metrics) и «Структура финансирования» (Capital). Понимание содержания последнего элемента со стороны Косты Ставриаса в целом соответствует трактовке аналогичного элемента в модели Дина Тильарда (Dean Tilyard).
Наконец, блок «Коммуникации» (Voice), состоит только из двух компонентов: «Каналы продвижения» (Channels) в контексте «Каналы коммуникации» и «Ключевое послание» (Messages). Содержание последнего элемента близко содержанию компонента «Ключевое послание бренда» (Brand & messages) в модели Канва «генетической» бизнес-модели Бернарда Долля (Bernhard Doll).
Блоки «Предложение», «Рынок» и «Коммуникации» автор относит к внешним факторам роста, соответственно блоки стратегического планирования, инфраструктуры и финансов – к внутренним. Важно отметить, что компании, находящиеся на стадии роста и масштабирования бизнеса, должны быть внешне более ориентированы на потребителей и конкурентов, чем они внутренне сосредоточены на операциях и людях.
Модель Косты Ставриаса призвана помочь компаниям на этапе роста и масштабирования бизнеса оставаться конкурентоспособными на своем рынке после того как закончится стадия стартапа. Это инструмент, который поможет таким компаниям победить и стать на один шаг ближе к лидерству на рынке.
1 Источник: Чинарьян Р.А. «Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 4)» // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2013 №4
