Ремесло Бизнес Моделирования

Профессора международной школы бизнеса INSEAD Каран Гиротра (Karan Girotra) и Сергей Нетесин (Serguei Netessine) в книге «Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками» (The Risk-Driven Business Model. Four Questions that Will Define Your Company) предложили авторский подход к процессу изменения бизнес-моделей компаний, названный «4W» по первым буквам четырёх ключевых элементов таких изменений: What? (Что?), When? (Когда?), Who? (Кто?), Why? (Зачем/Почему?).

Отметим, что данный подход трудно назвать инновационным, поскольку за десять лет до издания упомянутой книги, ведущие эксперты американской консалтинговой компании «Mitchell and Company» Дональд Митчелл (Donald Mitchell) и Кэрол Коулз (Carol Coles) уже сформулировали семь ключевых вопросов бизнес-модели, четыре из которых Гиротра и Нетесин использовали для своей концепции. Тем не менее, их работа представляет существенный интерес для понимания содержания бизнес-модели компании, а главное,  влияния её изменения на работу компании в целом.

Авторы отмечают, что менеджеры часто не понимают, что изменить бизнес-модель гораздо проще, чем обновлять выпускаемый продукт. Часто получение значительных преимуществ не требует ни внедрения каких-то революционных технологий, ни создания новых рынков.…

Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя. Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить (Что). Аренда избавляет от необходимости связывания капитала на длительный срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров (Что).

Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с безотлагательной оплатой (Почему). Важное условие «Аренды вместо покупки» — возможность заранее профинансировать продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое время (Почему). В этом отношении аренда схожа с шаблоном «Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное различие: арендная плата рассчитывается исходя из продолжительности пользования, а не фактического потребления.

Полное описание: О.Гассман, К.Франкенбергер, М. Шик. «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов». Альпина Паблишер, 2016.…

Одним из ведущих в мире специалистов в области бизнес-моделирования является люксембургский бизнес-модельер Марк Шнюкас (Marc Sniukas). Являясь на протяжении многих лет евангелистом канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, он по собственному признанию описал более 100 бизнес-моделей с помощью этого шаблона и использовал его в процессе тренингов и консультаций с десятками клиентов по всему миру, часто обсуждая достоинства и недостатки данного инструмента. В результате была предпринята попытка усовершенствовать  классический вариант канвы бизнес-модели.

На основе систематизированного библиографического исследования определений и компонентов бизнес-модели, были собраны и проанализированы 180 источников (статей, книг, отчетов…), касающихся концепции бизнес-модели, и выделено 290 определений, что такое бизнес-модель и каковы ее роль и компоненты. В итоге проведённое исследование в сочетании с практическим опытом применения канвы и обсуждений с руководителями из разных стран мира привели к разработке нового шаблона, который автор назвал Business Model Template.

Вариант шаблона бизнес-модели Марка Шнюкаса включает восемь компонентов: «Ценностное предложение для клиента» (Customer Value Proposition), «Ценностное предложение для компании» (Firm Value Proposition), «Ценностное предложение для партнёров» (Ecosystem Value Proposition), «Предложение» (Offering), «Ключевые ресурсы» (Key Assets & Capabilities), «Ключевые процессы» (Key Activities & Processes), «Потоки доходов» (Revenue Streams) и «Потребительский опыт» (Customer Experience). …

Айкидо – это вид японского боевого искусства, предполагающего слияние с атакующим противником и перенаправление его энергии. Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-модель «Айкидо» относится к товарам и услугам, кардинально отличающихся от отраслевого стандарта (Что). Применительно к компании данное понятие означает, что она стремится занять позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов, уходя от необходимости прямой конфронтации (Почему).

Конкуренты обычно настолько озабочены собственными проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, например, высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими подходами нового игрока. Новизна ценностного предложения привлекает клиентов, которые отдают предпочтение идеям и концепциям, отличающимся от массовых и популярных.

Можно сказать, что «Айкидо» — это форма дифференциации, но весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой отрасли.…

В продолжение темы об интеграции концепции цепей поставок и концепции шаблона бизнес-модели, начатой в статье  «Канва бизнес-модели трансформации цепей поставок» (часть 1, часть 2), рассмотрим решение, предложенное старшим научным сотрудником международной организации  «International Center for Tropical Agriculture (CIAT)» Марком Ланди (Mark Lundy).

Напомним, что под цепочкой поставок (Supply Chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Таким образом, управление цепью поставок выходит за рамки отдельной организации и охватывает как минимум две группы партнеров: поставщиков сырья и материалов и дистрибьюторов готовой продукции. Эффективное управление этими партнерами предполагает приоритет общих целей всей цепи поставок над целями индивидуальных ее составляющих. Конкурируют не отдельные предприятия, а цепи поставок, и сбой в одном из звеньев ставит под угрозу жизнеспособность всего механизма.…

Продолжаем публикацию фрагментов статьи Вали Саркиева  «Война» цепей поставок». В первой части статьи автор рассмотрел существующие цепи поставок, а также один из способов их оптимизации. Особо было подчёркнуто, что каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом и будет являться таковым даже при наличии системы интеграции, когда участники будут работать совместно на общий конечный результат.

Схема цепей поставок «Как может быть»

Для получения конкурентного преимущества у всех участников цепи поставок необходимо пересмотреть саму концепцию интеграции, а точнее  – платформу интеграции. Если трансформировать схему, изображенную на рис. 4, и изобразить каждого из участников цепей поставок в виде обособленного бизнеса, то схема примет следующий вид (рис. 7).

Как видно из схемы (рис. 7), каждое звено в цепи поставок является обособленной бизнес-моделью и каждая бизнес-модель продает товар следующей. Однако следует снова обратиться к операционному менеджменту, но уже объединить рассматриваемую цепь поставок с концепцией «вход – трансформация – выход» (рис. 8).

Исходя из схемы, изображенной на рис.…

В специальной литературе отмечается, что «концепция управления цепями поставок объединяет в себе задачи логистики (минимизация затрат в логистической цепи) и операционного менеджмента (эффективное управление запасами и производством), маркетинга (ориентация на создание ценности для клиента) и маркетинга взаимоотношений (взаимодействие с партнерами в цепи поставок), а также иных дисциплин». На наш взгляд в качестве универсального инструмента такого междисциплинарного подхода может быть использована канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). Попытку увязать концепцию шаблона бизнес-модели с концепцией управления цепями поставок предпринял преподаватель Московского автомобильно-дорожного государственного технического университета Вали Саркиев в статье «Война» цепей поставок», фрагменты которой мы предлагаем вашему вниманию.

Автор анализирует содержание понятия «цепи поставок» (Supply Chain) в контексте концепции «Supply Chain Management (SCM)». Графически схему SCM можно изобразить следующим образом: поставщики продают товар производителям, те в свою очередь – оптовикам, оптовики – дистрибьюторам, дистрибьюторы – ритейлерам, ритейлеры – непосредственно клиентам (конечным потребителям), а конечные потребители – это основной рынок сбыта.…

Сотрудники Института технологического менеджмента – структурного подразделения известного швейцарского Университета Санкт-Галлен (University of St.Gallen) — профессора Оливер Гассман (Oliver Gassmann) и Каролин Франкенбергер (Karolin Frankenberger) в соавторстве с менеджером по инновационному развитию компании «LafargeHolcim» Микаэлой Шик (Michaela Csik) разработали шаблон бизнес-модели, который они назвали «St. Gallen Business Model Navigator».

Результаты своих исследований авторы опубликовали в книге «The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business Paperback». Перевод этой книги на русский язык с названием «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Предложенная Гассманом, Франкенбергер  и Шик модель состоит из четырех элементов или (в переводе «Альпина Паблишер») «измерений» (dimensions), представленных в форме треугольника или пирамиды:

1. Целевые группы потребителей (Target customers) — кто является целевыми клиентами компании? По мнению авторов, важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент!
2. Ценностное предложение (Value proposition) — что компания предлагает клиентам?

Лицензированный тренер Management 3.0 и Agile coach в международной коучинговой компании «Unusual Concepts» Алексей Пикулев предложил модель, которую он назвал Team Trast Canvas. Основная цель этого инструмента – «выстроить обсуждение вокруг Доверия и, возможно, сгенерировать новые правила или соглашения внутри команды». Теоретическую базу модели составили идеи концепции «Менеджмента 3.0.», предложенные в одноименной книге нидерландским специалистом в области личностного развития, теории сложности, и программного обеспечения Юргеном Аппело (Jurgen Appelo), которого мы уже упоминали при рассмотрении модели «The Management 3.0 Lean Business Model Canvas» Дирка Дегейна.

По мнению Аппело доверие можно рассматривать с нескольких перспектив:

• Доверие менеджера к команде
• Доверие команды к менеджеру
• Доверие внутри команды
• Доверие к самому себе

Канва состоит из 9 компонентов:

1. Прозрачность (Clarity) — как поддерживать прозрачность и открытость? Как избежать неопределенности?
2. Отношения (Connection) — как мы выстраиваем взаимоотношения в команде и компании?
3. Сопереживание (Compassion) — выражаем ли мы сочувствие друг другу, сопереживаем неудачи и поддерживаем начинания?
4. Ценности (Value) — как мы видим наши Ценности?

Продолжаем изучать шаблон «Модели организационных систем» Дэвида Хэнна (Hanna P. David). В первой части мы рассмотрели первые два компонента модели: «Потребности стейкхолдеров» (Stakeholders Needs) и «Стратегия и способности» (Strategy & Capabilities). На очереди анализ следующих семи ключевых элементов, которые, по мнению автора, в наибольшей степени влияют на результативность любой компании: «Организационная культура» (Culture), «Результаты» (Results), «Базовые ценности и убеждения людей» (Underlying Values & Beliefs), а также блок «Организационные системы» (Organizational Systems), который включает четыре «инструмента» — «Процессы» (Processes), «Структура» (Structure), «Люди» (People) и «Вознаграждение» (Rewards).

3, 4, 5, 6. Организационные системы

К организационным системам автор относит четыре категории, которые он называет «инструментами». Именно с помощью правильного использования этих «инструментов» становится возможным реализовать практически любую рыночную стратегию и использовать все способности организации в качестве своего конкурентного преимущества.

Эти системы включают:

Процессы — весь бизнес изначально описывается, как связанные цепочки процессов с «входом» и «выходом» каждого процесса, а также желаемым результатом. Например, закупка, логистика, производство, маркетинг, сбыт, финансы, сервис и т.д.…