Ремесло Бизнес Моделирования

Калифорнийский эксперт в области развития бизнеса и организационного развития Дирк Дегейн (Dirk «Atma» Degeynd) предложил альтернативный вариант шаблона бизнес-модели бережливого стартапа.

Сохранив дизайн лин-канвы Эша Маурья, автор расширил теоретическую базу модели за счет идей концепции «Менеджмента 3.0.», предложенной в одноименной книге нидерландским специалистом в области личностного развития, теории сложности, и программного обеспечения Юргеном Аппело (Jurgen Appelo). В соответствии с взглядами Аппело, Management 3.0 — это адаптация и интеграция принципов Agile в общем менеджменте, в результате чего система управления утрачивает присущую классическому менеджменту постоянную и четкую структуру. Таким образом, основной составляющей концепции Management 3.0 является самоорганизация, которая, по мнению Дирка Дегейна, должна найти отражение при разработке бизнес-модели бережливого стартапа.

Полученный в результате шаблон был назван автором The Management 3.0 Lean Business Model Canvas. Канва включает девять компонентов: «Бизнес-гипотеза» (Business Hypothesis), «Поддержка извне» (Outside support), «Развитие» (Development), «Ключевые метрики» (Key Metrics), «Структура затрат» (Costs), «Целевая Аудитория» (Target Audience), «Уникальное Преимущество» (Unique Advantage), «Развитие клиентов» (Customer development) и «Потоки доходов» (Revenue).…

Бережливый стартап (lean startup) — современная концепция предпринимательства, впервые сформулированная Эриком Рисом (Eric Ries) в книге The Lean Startup. В литературе также встречаются такие варианты перевода названия концепции, как «стартап на принципах бережливого производства», «экономичный стартап», «гибкий стартап» и «лин-стартап».

Теория Риса адаптировала идеи концепций бережливого производства и вытекающей из нее концепции бережливого потребления для стартапов.

Напомним, что «бережливое производство» (lean production, lean manufacturing) — это концепция менеджмента, базирующаяся на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь и максимальной ориентации на потребителя. Речь идет о такой организации производства, которая позволит компании эффективно производить:

1. то, что нужно потребителю;
2. тогда, когда нужно потребителю;
3. столько, сколько нужно потребителю;
4. по той цене, которая устраивает потребителя;
5. такого качества, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.

Как мы видим, в центре внимания концепции находится потребитель, его ожидания и впечатления от взаимодействия с компанией.

Ещё более фокусирует на потребителе концепция «бережливого потребления» (lean consumption), которая, по мнению ведущих мировых экспертов в области лин-менеджмента Джеймса Вумека (James P.…

Пионером разработки шаблона бизнес-модели для стартапа стал английский предприниматель и бизнес-консультант Роб Фитцпатрик (Rob Fitzpatrick), который предложил свой графический вариант интеграции идей Александра Остервальдера и Стива Бланка.

Шаблон, названный автором Startup Canvas, направлен преимущественно на визуализацию выдвигаемых на этапах поиска бизнес-модели гипотез и фокусирование на возможных рисках организации и развития стартапа. Модель канвы Фитцпатрика включает следующие компоненты: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments), «Каналы продвижения» (Channel), «Рынок» (Market), «Ценностное предложение» (Value Proposition), «Проблемы потребителей» (Problem), «Решения» (Features), «Модель доходов» (Revenue Model), «Внешние риски» (External Risk) и «Ключевые показатели деятельности» (Key Performance Indicators).

Как мы видим, автор полностью отказался от использования инфраструктурного блока, компонентов «Технологии клиентских отношений» и «Структура затрат», присущих классической модели Остервальдера, но одновременно включил несколько новых компонентов, изменив при этом общую планировку шаблона модели. В частности, из концепции «Развитие потребителей» были заимствованы компоненты «Проблемы» (Problem), «Решения» (Features) и «Рынок» (Market). Кроме того, в структуру шаблона были включены логичные для анализа бизнес-модели стартапа элементы «Внешние риски» (External Risk) и «Ключевые показатели деятельности» (Key Performance Indicators).…

Что такое стартап

В последнее время появилось много публикаций о такой форме организации и развития бизнеса, как стартап, в которых она нередко противопоставляется «традиционным» компаниям.

Сам термин startup появился еще в 1939 г.: тогда еще студенты Стэнфордского университета Дэвид Паккард (David Packard) и Уильям Хьюлетт (William Reddington Hewlett) назвали так свой первый небольшой проект, переросший со временем в компанию Hewlett-Packard. Таким образом, сложилась точка зрения, что стартап — это ранняя стадия развития любого бизнеса. Однако в большинстве случаев под стартапом понимается «только что созданная компания, находящаяся на стадии развития и строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов». Считается, что тремя основными условиями для создания и успешного развития стартапов является наличие идеи, цели и команды единомышленников, а одной из основных причин их дальнейшего существования — неповоротливость и медлительность крупных корпораций, которые успешно используют уже имеющиеся продукты, а разработкой и созданием новых почти не занимаются.…

Эксперт шведской консалтинговой компании «Cordial Business Advisers» Йорген Дальберг (Jorgen Dahlberg) сделал попытку проиллюстрировать основные векторы предпринимательской политики компании простым изменением положения канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и ива Пинье на плоскости в системе координат, без изменения рисунка её архитектуры.

Дальберг выделяет четыре типа бизнес-ориентации компании: ценностное предложение, партнёрская сеть, прибыль и потребители. По мнению автора, модели фокусирования на создании ценностного предложения соответствует стандартное положение шаблона на плоскости. Изменяя положение канвы последовательно на 90, 180 и 270 градусов, мы соответственно показываем модели ориентации на партнёров, финансовые результаты и, наконец, на потребителей.

 Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Лесной вестник»*)

По мнению исследователей из Массачусетского технологического института Томаса Мэлона (Thomas Malone), Питера Уэйла (Peter Weill), Ричарда Лаи (Richard Lai), Виктории Д’Арсо (Victoria D’Urso), Джорджа Хермана (George Herman), Томаса Апеля (Thomas Apel) и Стефани Вурнер (Stephanie Woerner), выбранные в качестве критерия отбора измерения (какие активы вовлечены в бизнес и какие права на активы продаются), образуют 16 архетипов бизнес-моделей, которые позволяют понять идеологию и методику селекции более детальных и систематизированных бизнес-моделей.

Для выбранных в качестве критерия отбора измерений (какие активы вовлечены в бизнес и какие права на активы продаются), данных 16 архетипов бизнес-моделей вполне достаточно, чтобы понять идеологию и методику селекции. Рассмотрим подробнее каждый архетип.

1. «Предприниматель» (Entrepreneur) – создаёт и продаёт финансовые активы, причём часто объектом продажи становится созданная им компания. Например, венчурные предприниматели, фирмы-инкубаторы и инвесторы, активно инвестирующие в стартапы. В эту бизнес-модель не включаются предприниматели, которые никогда не продают созданные ими компании.

2.…

(Фрагмент статьи, опубликованной в журнале «Лесной вестник»*)

Группа учёных из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology (MIT) в составе Томаса Мэлона (Thomas Malone), Питера Уэйла (Peter Weill), Ричарда Лаи (Richard Lai), Виктории Д’Арсо (Victoria D’Urso), Джорджа Хермана (George Herman), Томаса Апеля (Thomas Apel) и Стефани Вурнер (Stephanie Woerner) провела в 2006 году исследование, связанное с изучением и классификацией архетипов бизнес-моделей. Итоги их изысканий были опубликованы в статье «Работают ли некоторые бизнес-модели лучше других?» (Do Some Business Models Perform Better than Others?). Мы предлагаем вашему вниманию реферат этой статьи, подготовленный Филиппом Симановским.

Исследователями MIT было выявлено, что любой бизнес можно классифицировать, ответив на два фундаментальных вопроса:

• Какие активы вовлечены в бизнес?
• Какие права на активы продаются?

Ответы на эти вопросы создают два измерения бизнеса, на стыке которых образуются 16 архетипов бизнес-моделей. Первое измерение составляют активы, вовлечённые в бизнес, среди которых было выделено четыре основных типа:

• Физические активы (Physical assets);
• Финансовые активы (Financial assets);
• Нематериальные активы (Intangible assets);
• Человеческие активы (Human assets).

Швейцарский бизнес-консультант, основатель и владелец компании «Fluidminds» профессор Патрик Штэллер (Patrick Stahler) – один из ведущих бизнес-модельеров мира, автор интернет-проекта Business Model Innovation, пропагандирует свой оригинальный подход к структуре и содержанию канвы бизнес-модели, несколько отличный от концепции Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Если проследить историю публикаций профессора Штэллера за последние десять лет, то можно отметить, что его взгляды на архитектуру бизнес-модели неоднократно эволюционировали. Появлялись новые компоненты, менялась их планировка, какие-то идеи не проходили проверку временем и практикой и автор от них отказывался, какие-то элементы модели получали новое звучание. Сегодня Патрик Штэллер ставит четыре ключевых вопроса бизнес-моделирования, ответы на которые формируют основные направления разработки модели:

• Что может побудить потребителей следовать за компанией? Это ценностное предложение, которое она им предлагает.
• С помощью чего компания создаёт и доносит потребителям побудительный импульс следовать за собой? Это архитектура создания ценности или операционная модель бизнеса.
• Как кампания зарабатывает деньги? Это расчётная формула прибыли.
• С помощью чего компания доносит до потребителей социально-культурные принципы своей деятельности?

Авторитетный нигерийский бизнес-консультант Элайа Езенду (Elijah Ezendu) предложил свою модернизированную канву бизнес-модели, которую он скромно и со вкусом назвал просто «Ezendu Business Model Template».

Канва включает одиннадцать компонентов: Ценностное предложение (Value Propositions), Целевые группы клиентов (Target Customers), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer Relationships), Партнёры (Alliance Networks), Ключевые процессы (Key Activities), Ключевые ресурсы (Key Resources), Потоки доходов (Revenue Stream), Структура расходов (Cost Structure), Внутренние факторы, влияющие на бизнес (Coherence) и Внешние факторы, влияющие на бизнес (Influence).

Как мы видим, автор шаблона сохранил в нём все компоненты модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, но добавив два новых блока: «Внутренние факторы, влияющие на бизнес» и «Внешние факторы, влияющие на бизнес». Первый занимает центральное место в инфраструктурном блоке, второй – аналогичную позицию в клиентском блоке. На наш взгляд, предложенный нами перевод названий этих компонентов (Coherence и Influence) наиболее точно отражает их внутреннее содержание: в экономическом контексте под словом «фактор» понимается движущая сила, влияющая на эффективность функционирования компании в условиях рынка.…

Известная на рынке бизнес-дизайна немецкая консалтинговая компания «Orange Hills GmbH» и её управляющий директор Бернард Долль (Bernhard Doll) являются заметными пропагандистами классической канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также её модификации, предложенной Томом Хальме (Tom Hulme).
Вместе с тем, Долль вынес на обсуждение сообщества бизнес-модельеров довольно необычный вариант канвы, в которую наряду с традиционными компонентами «Предложение» (Offering), «Целевые группы потребителей» (Target Customer), «Ключевые ресурсы» (Key resources), «Ключевые процессы» (Key processes), «Структура затрат» (Cost structure) и «Модель доходов» (Revenue model) включил новые блоки: «Работа, которая должна быть сделана» (Job to be done), «Лежащая в основе магия/технология» (Underlying magic), «Модель валовой прибыли» (Margin model), и «Скорость оборота ресурсов» (Resource velocity).

Элементы «Модель валовой прибыли» и «Скорость оборота ресурсов» наряду с компонентами «Структура затрат» и «Модель доходов», составляют содержание блока «Формула прибыли», который автор определённо позаимствовал из универсальной бизнес-модели Марка Джонсона (Mark Johnson).
Компонент «Работа, которая должна быть сделана» мы уже рассмотрели при анализе канвы Рафаля Колоджия (Rafa?…