Ремесло Бизнес Моделирования

Визуальное решение Канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) продолжает вызывать различные креативные ассоциации у участников экспертного сообщества. Так, например, контент менеджер проекта «Strategyzer» Набила Амарси (Nabila Amarsy) в статье «5 Questions You Never Dared to Ask About the Business Model Canvas» сравнила Канву бизнес-модели с театром: «…та часть, которая обращена к клиенту — это сцена. В нее входят блоки «Целевые группы потребителей», «Каналы продвижения», «Технологии клиентских отношений», «Ценностное предложение» и, как результат, всего этого действа «Потоки доходов». Оставшиеся компоненты — это закулисье. К нему относятся компоненты «Ключевые ресурсы», «Ключевые процессы», «Ключевые партнеры» и «Структура затрат».

Нет доходов без хорошей игры. Нет игры без соответствующей инфраструктуры. Театр разоряется, когда затраты на его содержание превышают поступления от игры его актёров…».

Продолжая предложенную ассоциацию, уместно вспомнить слова из классической отечественной кинокомедии: «а не замахнуться ли нам на Вильяма, понимаете ли, нашего Шекспира?», и немного перефразируя великого драматурга добавить: «…все бизнес-модели — театр.…

Известный американский специалист в области бизнес-моделирования Род Кинг (Dr.Rod King) не оставляет попыток поиска новых вариантов структуризации и визуализации шаблона бизнес-модели. Очередным экспериментом в этой области стал опыт наложения структуры канвы бизнес-модели на диаграмму Исикавы.

Напомним, что диаграмма причинно-следственных связей, или диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) была предложена крупнейшим специалистом в области управления качеством, профессором Токийского университета Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), который в 1952 году разработал метод структурного анализа причинно-следственных связей между различными факторами и конечным результатом. Эта диаграмма также известна под названиями «диаграмма анализа корневых причин», «причинно-следственная диаграмма», а также «диаграмма рыбьей кости» или «диаграмма рыбного скелета» за внешнее сходство со скелетом рыб. Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, контроля и усовершенствования качества производственных процессов и вместе с диаграммой рассеяния, стратификацией, контрольным листом, гистограммой, диаграммой Парето и контрольной картой входит в список «семи инструментов контроля качества».

Диаграмма Исикавы  – графический инструмент, позволяющий прояснить и учесть все существенные факторы, влияющие на результат какой-либо деятельности.…

Испанский бизнес-модельер и дизайнер Пабло Рамирес (Pablo M? Ram?rez) предложил шуточный «рождественский» вариант канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur).   В основе проведённого им анализа лежит принятая в западно-европейской и северо-американской традициях модель работы Санта-Клауса по поздравлению детей с  Рождественскими праздниками. Рассмотрим компоненты этой бизнес-модели подробнее:

Рис. Оригинальная версия «рождественской» канвы Пабло Рамиреса (espa?ol).…

Дизайн-мышление предполагает активизацию ассоциативного мышления исследователя, широкое использование им методов ассоциаций и аналогий. Одной из таких «модных» ассоциаций в последнее время стало сравнение функции бизнес-модели с функцией дезоксирибонуклеиновой кислоты или ДНК. Например, швейцарский эксперт в области бизнес-моделирования Давид Лоттенбах (David C. Lottenbach) отмечает: «Следует понимать, что бизнес-модель сама по себе — это интеллектуальный комплекс. Ее успешность зависит от того, как она согласуется с реальностью, реализуется в бизнес-процессах компании, ресурсах, персонале, корпоративной культуре. Объясняя, как реализуется бизнес-модель в организации, я часто использую сравнение с ДНК. ДНК одинаковая и в голове, и во всем организме. Так и бизнес-модель должна быть понята и принята на всех уровнях компании, пронизывать ее. Ведь это же бизнес-модель формирует общую корпоративную культуру, ценности, методы ведения бизнеса».

Напомним, что ДНК – это генетическая программа развития и функционирования живых организмов; носитель генетической информации, записанной в виде последовательности нуклеотидов с помощью генетического кода. ДНК представляет собой одновременно и память, и идентификационную карточку, и план построения клетки.…

Тему включения социально-ориентированных бизнес-практик (концепции корпоративной социальной ответственности, корпоративного устойчивого развития и другие) в архитектуру бизнес-моделей продолжили австралийские специалисты в области стратегического управления Джейн Кокбёрн (Jane Cockburn), Фил Престон (Phil Preston) и Аллан Райан (Allan Ryan).

Идеологическую основу предложеннй ими бизнес-модели составила концепция «общей ценности /общих ценностей» (Shared Value) Майкла Портера (Michael E. Porter) и Марка Крамера (Mark R. Kramer). Отметим, что в отдельных источниках встречается перевод термина shared value как «общественная ценность» и «разделяемая ценность», но определение «общая ценность» получило наибольшее распространение в отечественной деловой литературе.

По мнению авторов, «концепцию общей ценности можно определить как политики и операционные практики, которые усиливают конкурентоспособность конкретной компании и одновременно улучшают экономические и социальные условия существования тех конкретных сообществ, в которых она работает». Указанные бизнес-практики, составляющие содержание реальной бизнес-деятельности компании, которая полностью соответствует общим ценностям, как самого бизнеса, так и остальной части общества, должны быть не нагрузкой на бизнес, но главным содержанием повседневной деятельности компаний.…

Российский бизнес-тренер и коуч Наталья Гульческая совместно с коллегами по коуч-студии LevelUP предложила свой вариант канвы бизнес-модели стартапа, который назвала просто «Шаблон бизнес-модели».

Шаблон представляет собой расширенную версию канвы бизнес-модели Александра Остьервальдера и Ива Пинье, дополненную компонентами канвы бережливого стартапа Эша Маурья и элементами Модели развития потребителей (Customer development) Стива Бланка. Поэтому позволим себе назвать предложенный инструмент канвой бизнес-модели «клиенторазвивающего» стартапа.

Автор включила в свою модель пятнадцать компонентов. Девять из них содержательно и архитектурно представляют собой классическую модель Остервальдера и Пинье в редакции русскоязычного издания труда указанных авторов. Мы приводим названия этих компонентов в нашей традиционной редакции: Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer relationship), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure).

Из модели лин-канвы Эша Маурья были использованы компоненты: «Проблемы» (Problem), «Решения» (Solution), «Метрики» (Key Metrics) и «Фора» (Unfair Advantage).…

Следующим этапом нашего исследования станет анализ шаблонов, объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна. Мы условно назвали такие шаблоны блюпринтами бизнес-моделей в значении «подробный план действий».

Напомним, что в деловой литературе встречается термин business blueprint, означающий детальный план действий для достижения бизнес-целей компании, который наряду с описанной моделью бизнеса содержит и некоторые другие инструменты и модели стратегического менеджмента.

А, например, в концепции бизнес-архитектуры термин «блюпринт предприятия» (blueprint of the enterprise) используется для описания деятельности организации с точки зрения её стратегии, структуры управления, требований, ограничений и правил, а также основных бизнес-процессов, включая взаимосвязей и зависимости между ними. Рассмотрим несколько примеров таких шаблонов бизнес-моделей.

Блюпринт бизнес-модели немецкого специалиста Андреаса Русняка (Andreas Rusnjak) был разработан в процессе написания им диссертации в университете Кристиан Альбрехт г.Киль и последующего сотрудничества с Матиасом Полем (Matthias Pohle) — менеджером по инновациям из швейцарской компании Swisscom AG. Шаблон, названный Business model framework, базируется на классической канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) и включает тринадцать компонентов.…

Примером бизнес-модели с ярко выраженной демонстрацией корпоративных ценностей может служить вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, предложенный основателями австралийской консалтинговой компании DNAsoc (DNA of Sustainable Organizations and Communities) Богданом Дарнота (Bohdan Durnota) и Питером Аугтоном (Peter Aughton).

В качестве идеологической базы канвы, которую они назвали Lean TBL Business Canvas, были использованы модели Александра Остервальдера и Эша Маурья, а также теории стэйкхолдеров (stakeholder theory), корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility) и устойчивого развития бизнеса (sustainable development).

Автором теории заинтересованных сторон является американский специалист в области стратегического управления Роберт Фриман (Robert E. Freeman), который в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» не только представил наиболее полную и универсальную трактовку понятия стейкхолдеров как совокупности индивидуумов, групп или организаций, которые оказывая существенное влияние на принимаемые компанией решения, в то же время испытывают влияние компании и принятых ей решений на себе, но и предложил принципиально иной взгляд на природу бизнеса и его целевое предназначение. Согласно его утверждению, приоритетной установкой руководства любой компании должна стать максимальная ориентация на удовлетворение интересов всех категорий заинтересованных сторон посредством достижения собственных организационных целей.…

Одним из первых на вызов Роба Фитцпатрика (Rob Fitzpatrick) отреагировал известный американский специалист в области «бережливого стартапа» Эш Маурья (Ash Maurya).

В своем шаблоне он сохранил визуальную структуру классической канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, адаптировав содержание компонентов модели к специфике стартапа. Так, без изменения остались компоненты формулы прибыли «Структура затрат» (Cost Structure) и «Потоки доходов» (Revenue Streams), а также входящие в клиентский блок «Целевые группы потребителей» (Customer Segments) и «Каналы продвижения» (Channels). Из инфраструктурного блока сохранился компонент «Ключевые процессы» (Key Activity). Из канвы Роба Фитцпатрика были использованы компоненты «Проблемы (потребителей)» (Problem) и «Решения (проблем потребителей)» (Solution), при этом содержание последнего должно, по мнению Маурья, составлять описание минимально работоспособного продукта (MVP). Компонент «Ценностное предложение» получил уточняющую формулировку «Уникальное ценностное предложение» (Unique Value Proposition): основное отличие — это не столько фиксация ценностей, предлагаемых потребителям, и потребностей, которые они призваны удовлетворить, сколько определение того, что делает компанию уникальной и что заставит клиента выбрать именно ее, а не ее конкурента.…

Эксперт шведской консалтинговой компании «Cordial Business Advisers» Йорген Дальберг (Jorgen Dahlberg) сделал попытку проиллюстрировать основные векторы предпринимательской политики компании простым изменением положения канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и ива Пинье на плоскости в системе координат, без изменения рисунка её архитектуры.

Дальберг выделяет четыре типа бизнес-ориентации компании: ценностное предложение, партнёрская сеть, прибыль и потребители. По мнению автора, модели фокусирования на создании ценностного предложения соответствует стандартное положение шаблона на плоскости. Изменяя положение канвы последовательно на 90, 180 и 270 градусов, мы соответственно показываем модели ориентации на партнёров, финансовые результаты и, наконец, на потребителей.

 Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 3) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №4