Ремесло Бизнес Моделирования

В условный кружок «бизнес-генетиков» можно также добавить австралийского эксперта в области стратегического управления  греческого происхождения Косты Ставриаса (Kosta Stavreas), который предложил вариант шаблона бизнес-модели с названием «The Company DNA Board». В предложенной нами ранее классификации шаблонов бизнес-моделей, данная модель относится к категории так называемых «блюпринтов», объединивших бизнес-модель компании с моделью ее стратегического управления на базе привычного нам «канвасного» дизайна.

Модель Косты Ставриаса предлагается для компаний (стартапов), находящихся в стадии роста и на этапе масштабирования бизнеса.  Автор отмечает, что на скорость масштабирования оказывают две группы факторов: «движущиеся» (Fuel) и «тормозящие» (Friction). Он предлагает следующую формулу: Масштабируемость = Движение (Топливо) – Торможение (Трение). Соотношение Движение/Торможение относится как к внутренним механизмам работы (роста) компании (Execution Engine), так и к механизмам рыночного роста и конкурентного преимущества(Growth Engine). В обоих случаях данное соотношение должно быть положительным. Чем больше разница между движением (топливом)  и торможением (трением), тем более масштабируемой будет бизнес-модель. Сочетание факторов — Движение (Топливо) / Торможение (Трение) и Внешние механизмы роста / Внутренние механизмы роста – составляет, по мнению автора, ДНК бизнес-модели компании.…

В предыдущем посте мы проанализировали первый из заявленных к рассмотрению блюпринтов бизнес-модели, предложенных английским бизнес-консультантом Бобом Аполло (Bob Apollo). Второй шаблон, названный The One-Page Business Model, включает двенадцать компонентов. Восемь из них уже были использованы автором при разработке первого блюпринта бизнес-модели, поэтому мы не будем на них останавливаться.

Это такие компоненты как «Проблемы потребителей» (The issues you address), «Целевые группы потребителей» (Ideal prospect profile), «Основные заинтересованные лица» (Key stakeholders), «Конкуренция и Альтернативные предложения» (Competition and alternative options), «Несправедливое конкурентное преимущество» (Your unfair advantage), «Потоки доходов» (Key sources of revenue), а также «Структура затрат» (Customer acquisition and retention costs) в редакции «расходы на привлечение и удержание клиентов» и «Тренды и Инициирующие события» (Catalysts for change) в редакции «катализаторы изменений». Блок «Ключевые компетенции» (Your key capabilities) также хорошо нам знаком по канве бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur),. Поэтому рассмотрим подробнее новые компоненты: «Определение сферы воздействия на покупателя» (Identifying the BuyerSphere), «Стратегия «Верх Воронки» (Top-of-Funnel Strategy) и «Стратегия «Низ Воронки» (Bottom-of-Funnel Strategy).…

Швейцарский бизнес-консультант, основатель и владелец компании «Fluidminds» профессор Патрик Штэллер (Patrick Stahler) – один из ведущих бизнес-модельеров мира, автор интернет-проекта Business Model Innovation, пропагандирует свой оригинальный подход к структуре и содержанию канвы бизнес-модели, несколько отличный от концепции Александра Остервальдера и Ива Пинье.

Если проследить историю публикаций профессора Штэллера за последние десять лет, то можно отметить, что его взгляды на архитектуру бизнес-модели неоднократно эволюционировали. Появлялись новые компоненты, менялась их планировка, какие-то идеи не проходили проверку временем и практикой и автор от них отказывался, какие-то элементы модели получали новое звучание. Сегодня Патрик Штэллер ставит четыре ключевых вопроса бизнес-моделирования, ответы на которые формируют основные направления разработки модели:

• Что может побудить потребителей следовать за компанией? Это ценностное предложение, которое она им предлагает.
• С помощью чего компания создаёт и доносит потребителям побудительный импульс следовать за собой? Это архитектура создания ценности или операционная модель бизнеса.
• Как кампания зарабатывает деньги? Это расчётная формула прибыли.
• С помощью чего компания доносит до потребителей социально-культурные принципы своей деятельности?