Ремесло Бизнес Моделирования

В книге «Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса» (Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup) Билл Олет (Bill Aulet) — управляющий директор центра предпринимательства Массачусеттского Технологического Института и ведущий лектор бизнес-школы MIT Sloan School of Management предлагает пошаговую инструкцию (путеводитель) по созданию и развитию инновационного бизнеса.

Путеводитель включает 24 последовательных этапа, в том числе:

1. Сегментация рынка. Какие индустрии вы можете затронуть? Что более важно, каким людям вы можете помочь? Какого они возраста и уровня образования? Выберите 6-12 сегментов, в которых у людей есть деньги, они могут и хотят их потратить, и в  которых у вас  есть преимущество. Проведите с ними интервью для определения их проблем.
2. Выбор рынка, который «атакуете» первым. Идеальный размер должен быть таким, чтобы все представители покупали схожие продукты по схожим причинам и общались между собой (работало «сарафанное радио»).
3. Построение профиля конечного пользователя. Опишите возраст, доход, образование, привычки и интересы того, кто будет использовать ваш продукт.

Примером бизнес-модели с ярко выраженной демонстрацией корпоративных ценностей может служить вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, предложенный основателями австралийской консалтинговой компании DNAsoc (DNA of Sustainable Organizations and Communities) Богданом Дарнота (Bohdan Durnota) и Питером Аугтоном (Peter Aughton).

В качестве идеологической базы канвы, которую они назвали Lean TBL Business Canvas, были использованы модели Александра Остервальдера и Эша Маурья, а также теории стэйкхолдеров (stakeholder theory), корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility) и устойчивого развития бизнеса (sustainable development).

Автором теории заинтересованных сторон является американский специалист в области стратегического управления Роберт Фриман (Robert E. Freeman), который в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» не только представил наиболее полную и универсальную трактовку понятия стейкхолдеров как совокупности индивидуумов, групп или организаций, которые оказывая существенное влияние на принимаемые компанией решения, в то же время испытывают влияние компании и принятых ей решений на себе, но и предложил принципиально иной взгляд на природу бизнеса и его целевое предназначение. Согласно его утверждению, приоритетной установкой руководства любой компании должна стать максимальная ориентация на удовлетворение интересов всех категорий заинтересованных сторон посредством достижения собственных организационных целей.…

Австралийский эксперт в области бережливого стартапа Рори Форд (Rory Ford) предложил свою редакцию шаблона бизнес-модели, расширив ее теоретическую базу за счет концепции «Прорывного мышления» Люка Ульямса (Luke Williams).

Форд назвал свою модель Disruption Canvas и включил в нее 12 компонентов, девять из которых полностью соответствуют лин-канве Эша Маурья: «Уникальное ценностное предложение» (Unique Value Proposition), «Несправедливое рыночное преимущество» (Unfair Advantage), «Целевые группы потребителей» (Target Customer), «Проблемы клиентов» (Customer Problems), «Альтернативные предложения» (Current Alternatives), «Каналы продвижения» (Acquisition Channels), «Потоки доходов» (Revenue Model), «Структура затрат» (Cost Structure), «Ключевые метрики» (Key Performance Metrics).

Влияние теории прорывного мышления (Disruptive Thinking) сказалось на включении в архитектуру бизнес-модели двух новых компонентов: «Определение прорывной рыночной возможности» (The Distruption Oppotunity) и «Формирование прорывного решения» (Distruptive Solution).

Еще одна инновационная находка — это очень актуальный именно для бизнес-модели стартапа компонент «Основатели» (The Founders), поскольку, во всяком случае, на первом этапе создания и развития компании, ее бизнес-модель опирается преимущественно на видение основателей, чем на уже проверенные факты.…

Известный английский бизнес-дизайнер и стартап-адвизор Лоуренс МакКахил (Laurence McCahill), сооснователь компании Spook Studio предложил вариант канвы бизнес-модели бережливого стартапа, который он назвал The Happy Startup Canvas.

При разработке своей модели он использовал концепцию Эша Маурья (Ash Maurya) а также идеи американского бизнес-консультанта и писателя Джима Коллинза (Jim C. Collins), автора известных книг «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору» и его коллег. Визуально шаблон бизнес-модели имеет вид пирамиды, в основании которой расположены компоненты «Ценностное предложение» (Value proposition) и «Ранние потребители» (Early adopters). Первый уровень составляют компоненты «Проблемы (потребителя)» (Problems) и «Решения» (Solution), а второй — «Ценности» (Values) и «Ваша история» (Your story). Вершину пирамиды составляет компонент «Цели и видение» (Purpose & Vision). Последние три компонента до сих пор не встречались (или встречались частично) в рассмотренных нами ранее моделях, поэтому остановимся на них подробнее, тем более что, на наш взгляд, они имеют непосредственное отношение к клиентскому блоку бизнес-модели.

Содержанием компонента «Цели и видение», по мнению автора, должно стать описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании.…

Еще один вариант бизнес-модели бережливого стартапа предложил Ихсан Элгин (Ihsan Elgin) — основатель и директор турецкой компании Girisim Fabrikasi— the Fit Startup Factory.

Шаблон, названный им Fit Startup Canvas, базируется на концепциях Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), Стива Бланка (Steven Blank), Эрика Риса (Eric Ries) и Эша Маурьи (Ash Maurya). Отличительной особенностью модели является заложенная в ней функция постоянного контроля взаимной сочетаемости или соответствия ее компонентов (в англоязычной литературе используется термин fit), то есть, другими словами, «гармоничность» структуры модели. Графически это решено включением в архитектуру бизнес-модели специальных элементов, которые по аналогии с рассмотренным ранее шаблоном бизнес-модели Гэри Хэмела (Gary Hamel) назовем «соединительными компонентами».

Нам встречались разные варианты перевода термина fit в рассматриваемом контексте: «сочетание», «соответствие», «соотношение», в том числе и откровенно неудачные, например, в российском издании книги Брента Купера и Патрика Власковица термин Product-Market Fit переведен как «соответствующий маркетинг продукта». Поэтому по возможности будем пользоваться оригинальными терминами.

Осознание задачи поиска и достижения соответствий основных гипотез — клиент, проблема, решение, продукт — реальным потребностям рынка в качестве необходимого условия на каждом этапе создания и развития компании является одной из ключевых идей теории и практики стартапа.…

Калифорнийский эксперт в области развития бизнеса и организационного развития Дирк Дегейн (Dirk «Atma» Degeynd) предложил альтернативный вариант шаблона бизнес-модели бережливого стартапа.

Сохранив дизайн лин-канвы Эша Маурья, автор расширил теоретическую базу модели за счет идей концепции «Менеджмента 3.0.», предложенной в одноименной книге нидерландским специалистом в области личностного развития, теории сложности, и программного обеспечения Юргеном Аппело (Jurgen Appelo). В соответствии с взглядами Аппело, Management 3.0 — это адаптация и интеграция принципов Agile в общем менеджменте, в результате чего система управления утрачивает присущую классическому менеджменту постоянную и четкую структуру. Таким образом, основной составляющей концепции Management 3.0 является самоорганизация, которая, по мнению Дирка Дегейна, должна найти отражение при разработке бизнес-модели бережливого стартапа.

Полученный в результате шаблон был назван автором The Management 3.0 Lean Business Model Canvas. Канва включает девять компонентов: «Бизнес-гипотеза» (Business Hypothesis), «Поддержка извне» (Outside support), «Развитие» (Development), «Ключевые метрики» (Key Metrics), «Структура затрат» (Costs), «Целевая Аудитория» (Target Audience), «Уникальное Преимущество» (Unique Advantage), «Развитие клиентов» (Customer development) и «Потоки доходов» (Revenue).…

Что такое стартап

В последнее время появилось много публикаций о такой форме организации и развития бизнеса, как стартап, в которых она нередко противопоставляется «традиционным» компаниям.

Сам термин startup появился еще в 1939 г.: тогда еще студенты Стэнфордского университета Дэвид Паккард (David Packard) и Уильям Хьюлетт (William Reddington Hewlett) назвали так свой первый небольшой проект, переросший со временем в компанию Hewlett-Packard. Таким образом, сложилась точка зрения, что стартап — это ранняя стадия развития любого бизнеса. Однако в большинстве случаев под стартапом понимается «только что созданная компания, находящаяся на стадии развития и строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов». Считается, что тремя основными условиями для создания и успешного развития стартапов является наличие идеи, цели и команды единомышленников, а одной из основных причин их дальнейшего существования — неповоротливость и медлительность крупных корпораций, которые успешно используют уже имеющиеся продукты, а разработкой и созданием новых почти не занимаются.…

Авторитетный нигерийский бизнес-консультант Элайа Езенду (Elijah Ezendu) предложил свою модернизированную канву бизнес-модели, которую он скромно и со вкусом назвал просто «Ezendu Business Model Template».

Канва включает одиннадцать компонентов: Ценностное предложение (Value Propositions), Целевые группы клиентов (Target Customers), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer Relationships), Партнёры (Alliance Networks), Ключевые процессы (Key Activities), Ключевые ресурсы (Key Resources), Потоки доходов (Revenue Stream), Структура расходов (Cost Structure), Внутренние факторы, влияющие на бизнес (Coherence) и Внешние факторы, влияющие на бизнес (Influence).

Как мы видим, автор шаблона сохранил в нём все компоненты модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, но добавив два новых блока: «Внутренние факторы, влияющие на бизнес» и «Внешние факторы, влияющие на бизнес». Первый занимает центральное место в инфраструктурном блоке, второй – аналогичную позицию в клиентском блоке. На наш взгляд, предложенный нами перевод названий этих компонентов (Coherence и Influence) наиболее точно отражает их внутреннее содержание: в экономическом контексте под словом «фактор» понимается движущая сила, влияющая на эффективность функционирования компании в условиях рынка.…

Определённый интерес в контексте нашего исследования представляют стратегические компоненты канвы, в частности блок «Стратегии конкуренции».  При разработке этого компонента наряду с оценкой действующих и перспективных конкурентов (привлекательности сегмента для выхода новых конкурентов), по мнению Тома Хальме следует определить возможные формы партнерских отношений с ними. 

Последнее замечание представляется очень актуальным в свете тенденций развития рынка, когда, по словам Гэри Хэмела «инвестиционные или технологические барьеры высоки» и требуют объединения усилий «с мыслящими сходным образом конкурентами».

Одну из таких возможных форм сотрудничества с компаниями-конкурентами Хэмел называл «Коалиции» (Coalitions):

• Может ли компания абстрагироваться от собственных ресурсов и рынков и вообразить новые ресурсные комбинации, способные создать новые рынки и услуги?
• Может ли компания скооперироваться с другими фирмами во имя общей цели?
• Может ли компания использовать их ресурсы, чтобы изменить конкурентную динамику отрасли?
• Может ли компания использовать коалицию, чтобы ввести высоко-рискованный проект в границы возможного?
• Может ли компания использовать коалицию для атаки на укрепленные позиции отраслевого авторитета?

Профессиональный бизнес-дизайнер – директор по дизайну лондонской фирмы IDEO Том Хальме (Tom Hulme) предложил свой вариант канвы бизнес-модели, изменив архитектуру, внутреннюю структуру и названия отдельных компонентов классической канвы Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также логику связей между ними.

Модель Тома Хальме включает следующие компоненты: Целевые группы потребителей (Market segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channel), Модель ценообразования (Pricing model), Партнёры (Partners), Возможности (Capabilities), Затраты (Costs), Стратегия роста (Growth strategy) и Стратегия конкуренции (Competitive strategy). Принципиальным отличием от универсальной модели Остервальдера и Пинье стало включение в структуру модели двух компонентов, касающихся двух направлений стратегии компании: Стратегия роста или развития и Стратегии конкуренции, а также неравноценная, на наш взгляд, замена блока «Потоки доходов» на блок «Модель ценообразования».

Выведем за рамки нашего исследования анализ инфраструктурного блока бизнес-модели Тома Хальме, и рассмотрим, что нового было внесено в её канву с позиций управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Центральное место в структуре данного шаблона модели, как и в оригинале, занимает компонент «Ценностное предложение», задачей наполнения которого является анализ того, как и почему предлагаемая компанией ценность соотносится с потребностями клиентов и в какой мере она их удовлетворяет.…