Ремесло Бизнес Моделирования

Известная на рынке бизнес-дизайна немецкая консалтинговая компания «Orange Hills GmbH» и её управляющий директор Бернард Долль (Bernhard Doll) являются заметными пропагандистами классической канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также её модификации, предложенной Томом Хальме (Tom Hulme).
Вместе с тем, Долль вынес на обсуждение сообщества бизнес-модельеров довольно необычный вариант канвы, в которую наряду с традиционными компонентами «Предложение» (Offering), «Целевые группы потребителей» (Target Customer), «Ключевые ресурсы» (Key resources), «Ключевые процессы» (Key processes), «Структура затрат» (Cost structure) и «Модель доходов» (Revenue model) включил новые блоки: «Работа, которая должна быть сделана» (Job to be done), «Лежащая в основе магия/технология» (Underlying magic), «Модель валовой прибыли» (Margin model), и «Скорость оборота ресурсов» (Resource velocity).

Элементы «Модель валовой прибыли» и «Скорость оборота ресурсов» наряду с компонентами «Структура затрат» и «Модель доходов», составляют содержание блока «Формула прибыли», который автор определённо позаимствовал из универсальной бизнес-модели Марка Джонсона (Mark Johnson).
Компонент «Работа, которая должна быть сделана» мы уже рассмотрели при анализе канвы Рафаля Колоджия (Rafa?…

Очередной вариант нового прочтения канвы бизнес-модели предложил польский специалист Рафаль Колоджий (Rafal Kolodziej).

Автор назвал её «Business Model Canvas 2.0.», поэтому можно предположить, что он идеологически увязывает свою модель с идеями «очеловечивания организации», составляющими суть парадигмы «Менеджмент 2.0.» Гэри Хэмела (Gary Hamel), и сформулированными в её рамках двадцати пятью масштабными задачами менеджмента. Формально Колоджий заменил в шаблоне Александра Остервальдера и Ива Пинье только один компонент: вместо блока «Технологий клиентских отношений» он включил в модель компонент «Отзывы клиентов и их возвращение/удержание» (Customer Feedback & Re-Win). Своё решение автор обосновывает сомнениями и трудностями при практическом заполнении блока «Технологии клиентских отношений», а также возможностью включить в модель площадку для фиксации отзывов клиентов, тем самым запустив механизм создания стоимости вместе с потребителями (Co-creation), который мы рассматривали при анализе варианта канвы Эрвина Филта (Erwin Fielt). Мы считаем данную новацию невынужденной, поскольку заявленные задачи вполне можно решить в рамках классической архитектуры бизнес-модели. Таким образом, канва Рафаля Колоджия состоит из девяти блоков: Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Отзывы клиентов и их возвращение/удержание» (Customer Feedback & Re-Win), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure)

Основным же нововведением Рафаля Колоджия стало вписание канвы Остервальдера и Пинье в дизайн-структуру известной бизнес-модели Генри Чесбро (Henry William Chesbrough) и Ричарда Розенблюма (Richard Rosenbloom), где входом в модель стал блок «Работы, которая должна быть сделана» (Job-to-be-done), а выходом блок «Результат, который должен быть достигнут» (Outcome to be achieved).…

Основатель и президент новозеландской консалтинговой компании Growth Management Consulting (GMC) Limited Марк Роботам (Mark Robotham) предложил два варианта развития канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), названные им соответственно GMC Business Model Canvas V1 и GMC Business Model Canvas V2.

Оба варианта содержат следующие компоненты материнской модели: «Целевые группы потребителей» (Customer Segments), «Ценностное предложение» (Value Proposition), «Каналы продвижения» (Channels go to Market), «Ключевые процессы» (Key Activities), «Ключевые партнёры» (Key Partners), «Ключевые ресурсы» (Key Resources), «Потоки поступления доходов» (Revenue streams) и «Структура расходов» (Cost structure). Как мы видим, за бортом шаблона остался такой важный компонент из клиентского блока как «Технологии клиентских отношений» (Customer Relationships). В первом авторском варианте канвы его географически заменяет блок «Уникальное предложение» (Unique Proposition), который наряду с блоком «Проблемы потребителей» (Customer Problem) и составляет инновационный «прорыв» Марка Роботама. Задачей первого является ответ на вопрос: Что у компании есть такого, что делает её уникальной? Соответственно задачей второго – определить, какую проблему решает продукт или услуга компании.…

Основатель и президент американской консалтинговой компании «Explorics» Брайан Гладштейн (Brian Gladstein) предложил свою версию модернизации канвы бизнес-модели Александра Остервальдера и Ива Пинье, которую он назвал Business Model Canvas II (DUO).

Модель Гладштейна включает следующие компоненты: Целевые группы потребителей (Customer Segments), Ценностное предложение (Value Proposition), Альтернативное предложение (Alternatives), Каналы продвижения (Channel), Технологии клиентских отношений (Customer Relationships), Емкость рынка (Market Size) / Возможности рынка (Market Opportunity), Ключевые процессы (Key Activities), Ключевые партнёры (Key Partners), Ключевые ресурсы (Key Resources), Модель доходов (Revenue Model) и Модель расходов (Cost Model). Их состав и содержание практически совпадает с содержанием блоков универсальной бизнес-модели Остервальдера и Пинье. Кардинальным изменениям преимущественно подверглась архитектура модели.

Рассмотрим, какие же изменения внёс Гладштейн в классический шаблон канвы:

Во-первых, он зеркально поменял правую и левую части модели. Логика здесь у автора инновации была следующая: как правило, предприниматели, особенно те, которые вышли их технической среды, фокусируются преимущественно на продукте, его разработке, запуске и управлением его жизненным циклом, то есть на внутренних процессах компании.…

Определённый интерес в контексте нашего исследования представляют стратегические компоненты канвы, в частности блок «Стратегии конкуренции».  При разработке этого компонента наряду с оценкой действующих и перспективных конкурентов (привлекательности сегмента для выхода новых конкурентов), по мнению Тома Хальме следует определить возможные формы партнерских отношений с ними. 

Последнее замечание представляется очень актуальным в свете тенденций развития рынка, когда, по словам Гэри Хэмела «инвестиционные или технологические барьеры высоки» и требуют объединения усилий «с мыслящими сходным образом конкурентами».

Одну из таких возможных форм сотрудничества с компаниями-конкурентами Хэмел называл «Коалиции» (Coalitions):

• Может ли компания абстрагироваться от собственных ресурсов и рынков и вообразить новые ресурсные комбинации, способные создать новые рынки и услуги?
• Может ли компания скооперироваться с другими фирмами во имя общей цели?
• Может ли компания использовать их ресурсы, чтобы изменить конкурентную динамику отрасли?
• Может ли компания использовать коалицию, чтобы ввести высоко-рискованный проект в границы возможного?
• Может ли компания использовать коалицию для атаки на укрепленные позиции отраслевого авторитета?

Профессиональный бизнес-дизайнер – директор по дизайну лондонской фирмы IDEO Том Хальме (Tom Hulme) предложил свой вариант канвы бизнес-модели, изменив архитектуру, внутреннюю структуру и названия отдельных компонентов классической канвы Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur), а также логику связей между ними.

Модель Тома Хальме включает следующие компоненты: Целевые группы потребителей (Market segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channel), Модель ценообразования (Pricing model), Партнёры (Partners), Возможности (Capabilities), Затраты (Costs), Стратегия роста (Growth strategy) и Стратегия конкуренции (Competitive strategy). Принципиальным отличием от универсальной модели Остервальдера и Пинье стало включение в структуру модели двух компонентов, касающихся двух направлений стратегии компании: Стратегия роста или развития и Стратегии конкуренции, а также неравноценная, на наш взгляд, замена блока «Потоки доходов» на блок «Модель ценообразования».

Выведем за рамки нашего исследования анализ инфраструктурного блока бизнес-модели Тома Хальме, и рассмотрим, что нового было внесено в её канву с позиций управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Центральное место в структуре данного шаблона модели, как и в оригинале, занимает компонент «Ценностное предложение», задачей наполнения которого является анализ того, как и почему предлагаемая компанией ценность соотносится с потребностями клиентов и в какой мере она их удовлетворяет.…

Идеологически очень близким к содержанию канвы модели совместного создания стоимости/ценности и партнёрства Эрвина Филта (Erwin Fielt) является решение, предложенное докторантом Гамбургского университета Андреасом Золновски (Andreas Zolnowski) для рынка услуг.

Структурно сохранены компоненты канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur): «Ценностное предложение» (Value Proposition), «Целевые группы потребителей» (Customers), «Технологии клиентских отношений» (Customer Relationship), «Каналы продвижения» (Channels), «Ключевые партнёры» (Key Partners), «Ключевые ресурсы» (Key Resources), «Ключевые процессы» (Key Activities), «Структура расходов» (Cost Structure) и «Потоки доходов» (Revenue Streams).

Золновски также делает акцент на клиентском и партнёрском блоках бизнес-модели, но при этом кардинально меняет архитектуру модели, размещая указанные компоненты на её полюсах. Помещение потребителя на вершину канвы подчёркивает его важность для бизнеса компании и одновременно показывает границу влияние клиента на поставщика услуг. Аналогично демонстрируется степень влияния на бизнес и партнеров компании. В сущности, вариант канвы бизнес-модели Андреаса Золновски описывает взаимодействие этих двух заинтересованных сторон.

Следует отметить, что данная адаптированная для рынка услуг модель не имеет привычной структуры стоимостной цепочки.…

Следующим этапом в эволюционном развитии канвы бизнес-модели Эрвином Филтом (Erwin Fielt) стало уже не простое, а качественное расширение (детализация) отдельных блоков, влияющих на управление клиентским портфелем и клиентскими отношениями компании. Такие варианты «расширенной» канвы были предложены Филтом для компаний с бизнес-моделью совместного создания стоимости/ценности (Customer-co-creation Business Model).

Напомним, что концепция создания уникальной ценности вместе с потребителями (co-creation) была разработана Коимбатуром Кришнарао Прахаладом (Coimbatore Krishnarao Prahalad) и Венкатом Рамасвами (Venkat Ramaswamy). Концепция рассматривает такую модель ведения бизнеса, при которой ценность не создаётся отдельно и самостоятельно компанией-производителем и только потом передаётся потребителю, но в её создании уже изначально одновременно и на равных участвуют как производитель, так и потребитель. Соответственно, роль потребителей в реализации данной бизнес-модели более чем значительна, что требует большей детализации её клиентского блока. Филт следует к поставленной цели двумя путями: вводит новые компоненты в архитектуру классической канвы Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) и переформатирует старые элементы. Например, желая подчеркнуть существенное влияние клиента на формирование ценности, он изменяет структуру блока «Ценностное Предложение», включая в него компоненты «Технологии клиентских отношений» и «Каналы продвижения», предварительно выведя их из клиентского блока.…

Заметный вклад в развитие концепции канвы бизнес-модели внёс австралийский консультант и дизайнер Эрвин Филт (Erwin Fielt). Первым его экспериментом в этой области стала попытка перепланировки канвы за счёт простого расширения её каркаса для двух независимых групп потребителей. Если руководствоваться рассмотренной выше классификацией потребительских групп (рынков), предложенной Александром Остервальдером (Alexander Osterwalder) и Ивом Пинье (Yves Pigneur), то данное решение наиболее подходит для компаний с бизнес-моделью многосторонних (в данном случае двусторонних) платформ. Кроме того, на наш взгляд, его также можно отнести к компаниям с бизнес-моделью диверсифицированных рынков, которые обслуживают два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями.

Филт предлагает два дизайнерских решения такой модели, которые условно можно назвать вертикальным и горизонтальным, но принципиальной сути базовой модели Остервальдера и Пинье эти решения не меняют. Разность наблюдается исключительно в методических подходах: если Александр Остервальдер настаивает на необходимости тиражирования канвы для каждого конкретного бизнес-случая отдельно, например, в случае изменения одного или нескольких компонентов или периода времени действия модели, то Филт нагружает свою конструкцию дублирующими элементами.…

3 марта 2012 года в рамках курса «Управление продажами» Программы МВА Плехановской школы бизнеса «Integral» состоялся мастер-класс участников общественного проекта «Передовики.Ру».

Как обычно артистично и искрометно провёл мини-урок по базовым техникам продаж Сергей Ребрик. Напротив, Ян Вирлов совместно со слушателями в течение нескольких академических часов скрупулёзно исследовал различные технологии управления продажами. Открыл же мастер-класс Рубен Чинарьян сообщением на тему «Основы клиентинга: Клиентская составляющая бизнес-моделей». В рамках выступления были детально, в том числе на практических примерах, проанализированы шаблоны универсальных бизнес-моделей Гэри Хэмела (Gary Hamel) и Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), а также критерии эффективности бизнес-моделей Дона Добелака (Don Debelak). Все указанные модели рассматривались преимущественно в контексте задачи по управлению клиентами и клиентскими отношениями.

Слушатели школы бизнеса «Integral» и руководитель курса — доцент кафедры маркетинга РЭУ им. Г.В.Плеханова Жанна Борисовна Мусатова дали положительную оценку содержанию и качеству проведённого «передовиками» мастер-класса. Стороны договорились о продолжении сотрудничества.…